所谓“领导”，“领”是引领，“导”是导向。简而言之，“领导”的职能就是要做好领头人，并且具有导向性。这就要求领导不仅仅在能力上要有所体现，更重要的是要能指挥得动手下的团队，让他们“听话”。要做到这一点，就得懂得，如何把话说到下属心坎里，让他们心悦臣服，甘心听从你的调遣。故而所谓“领导力”，三分看能力，七分还得靠情商！
哈佛大学心理学博士丹尼尔·戈尔曼曾用两年时间对全球近500家企业的领导者进行了观察和分析，他发现，这些成功人士之所以具备超高的工作能力，并非是因为他们拥有超越常人的智商，而是因为他们都拥有高情商。因此，戈尔曼得出结论，认为在导致一个人获得成功的诸多因素中，智商所起到的作用只占据20％，另外80％都应归功于情商。
丰富的知识储备，过硬的专业技术，这些都能让你成为一名优秀的员工，但仅仅只有这些，则是无法让你成为一名合格的领导的。作为领导，比起过硬的工作能力来说，更重要的是优秀的交际能力。你需要掌握的，不仅仅是本职工作上的事情，还得懂得如何更好地与人沟通，而影响沟通能力的最关键因素就是情商。
情商高的人往往都拥有较强的交际能力，擅长与人沟通，并能很好地控制自己的情绪，对他人情绪和心理的变化也有较为敏锐的感知能力。因此，高情商的人往往比低情商的人更具有领导力，因为他们更懂得如何准确地传达信息，并避免与人发生不必要的争执和分歧。
罗兰和林爽是同期进入公司的员工，两人虽然被分到了同一部门，但很显然领导对她们的重视程度是有很大差别的。罗兰毕业于名牌大学，外形高挑靓丽，自然是公司的重点培养对象。相比罗兰，林爽则要平凡得多，学历普通，长相普通，打扮也普普通通，属于那种丢进人群里就找不着的人。
或许正是因为不管相貌还是能力都比较出众，罗兰始终给人一种高高在上的感觉，就像个骄傲的公主一样，也正因为如此，所以在公司里，除了喜欢追着罗兰跑的男性之外，同部门的女性员工们几乎都不太喜欢罗兰。当然，罗兰也不太在乎这些，毕竟工作能力和工作业绩摆在那里。
到年底的时候，因为人事变动的关系，正巧空出了一个副经理的职位，公司决定进行内部竞岗。罗兰信心满满地递交了申请，在她看来，所有员工中，自己无论学历背景还是业务能力都是最出众的，谁也不会比自己更有资格得到这个升职机会。
可令人意外的是，最终被公司选中的人却是与罗兰同期进入公司的林爽。罗兰感到十分诧异，直接去了经理办公室，要求得到一个解释。
看着怒气冲冲的罗兰，经理笑着说道：“其实你的业务表现确实是同期员工里最优秀的，你绝对是一名优秀的员工，但罗兰，你成不了一位合格的领导。其实在这次内部考核过程中，公司除了考察参与竞岗的员工的工作能力之外，也一直在私下考察每个员工处理人际关系的情况。林爽虽然学历比如你，工作能力方面和你比也算是不相上下，更重要的是，公司其实进行过一个秘密的投票，大部分员工都认为她更适合这个职位。而你，是所有参与竞岗的员工里得票最低的。”
罗兰无疑是优秀的，这一点谁都不能否认。但正如经理所说的，她虽然是一名优秀的员工，却成不了一个合格的领导。一个合格的领导，未必一定要比所有下属都更能干，但一定要能让所有下属都甘愿臣服，听从调遣。试想一下，如果你所有的下属对你都没有好感，甚至排斥你，那么即便你个人能力再强，也是无法真正领导好一个团队的。所以说，作为领导，真正拼的是交际、沟通以及处理人际关系问题的能力，而决定这些能力高低的关键还在于情商。
美国人类行为科学研究者汤姆士说过：“说话的能力是成名的捷径。它能使人显赫，鹤立鸡群。能言善辩的人，往往使人尊敬、受人爱戴、得人拥护。它使一个人的才学充分拓展、熠熠生辉、事半功倍、业绩卓著。”而说话的能力正是情商高低最直观的一种体现，可见，缔造成功的关键，更多还是在于情商的训练和提升。
只要有人的地方就会存在争执，无论在什么地方这都是不可避免的。对于领导来说，真正最具挑战性的问题，通常并非来源于工作，而是管理。人与人之间的矛盾与争执大多是由利益而起，而身在职场，这种利益冲突自然也就更加尖锐了。
同一行业的公司会因争夺市场资源而产生利益冲突；同一公司的部门会因争夺公司资源而爆发矛盾争端；就连同一部门的员工之间，也会因各种各样的利益关系而冲突不断。要想管理好一间公司、一个团队，让公司或团队中的所有成员都能把力往一块使，而不是给彼此下绊子，那么作为领导，就必须具备足够的能力来处理员工之间爆发的争端问题。只有让所有人都心服口服，才不会破坏员工之间的团结与合作。
当然，领导不是法官，不可能连员工之间鸡毛蒜皮的口角问题都去管，但如果员工之间的纠纷已经影响到了本职工作，甚至团体的工作进度，那么领导自然也就不得不出面来处理问题了。
俗话说“清官难断家务事”，员工之间的很多纠纷同样也是很难清晰地分出对错的。有的领导为了图方便，常常是一顿呵斥，各大五十大板，把矛盾压下来。但这种做法显然并不能完全根除问题，员工们或许会因慑于领导的权威而暂时退却，但很快，不曾彻底熄灭的战火终究会被再次挑起，甚至愈演愈烈。所以，从长远的角度来看，为了团队未来的发展，在处理员工纠纷的问题上，领导最好还是慎重行事。
面对纠纷，高情商的领导会先深入了解导致纠纷产生的原因，然后再针对这一原因进行说服和管束，力求做到一针见血。人们进入职场，最主要的目的是为了生存，而公司能够为员工提供的资源毕竟是有限的，想要获得更多，你就必须去和别人争抢，很多矛盾与纠纷其实都是在这种争抢的过程中产生的。
当然，除了职场的利益纠纷之外，情感问题也是导致纠纷产生的重要原因之一。人原本就是情感动物，有各自的喜恶，可能天生就喜欢亲近某一类人，或厌恶某一类人，这些都是非常正常的。在一个团队里，大家不仅有利益的牵扯，而且朝夕相处，感情方面的联系自然更加复杂。面对这些复杂的人际关系，想要真正做到抽丝剥茧，公平处事，确实不是件容易的事。通常来说，要想解决这些难题，高情商的领导也有一套自己的方法。
首先，调查时多方求证。
领导出面解决员工纠纷，目的是为了找到一个解决办法，而不是听员工诉苦。所以，在处理纠纷的过程中，领导一定要做到能服众，公正对待每一位员工，不能只听一人之言就妄下论断。毕竟人在陈述事情的时候，不管有意还是无意，往往都会以更利于自己的角度去叙述，所以领导一定要多方求证，保证处理结果不至于太过偏颇。
其次，处理时力求公正。
只要是人都会有情绪，领导也不例外。但我们应该明白，作为一个领导，权威的体现很大程度上正是来自于为人处世的公正。因此，在处理纠纷的时候，领导一定要懂得克制自己的情绪，不能因为与某一方亲近而徇私，只有做到公平公正，才能最大程度地维护团队的和谐与团结。
第三，调解时灵活多变。
弄清楚纠纷产生的始末之后，就到了下最终判决的时候。在这种时候，如果双方纠纷已经对工作造成影响，那么领导就必须按照规章制度对其进行处罚。为了彻底结束这件事情，在宣布处罚之后，领导还必须担负起调解双方关系的责任。具体的调解方式有很多，主要还是应该根据员工性格的不同和具体矛盾产生的原因来进行灵活的选择。
最后，让众人引以为戒。
领导亲自出面解决员工纠纷，为的不仅仅只是结束眼下的一次纠纷，而是要建立正常和谐的工作秩序。所以，在纠纷解决之后，领导应公开重申此事的影响，让其他人也引以为戒，尽可能保证公司内部不要再出现类似的情况。
真正高明的领导讲究以德服人，靠自己的能力和公正去震慑下属，只有那些愚蠢又没有本事的领导，才会用高高在上、颐指气使地去压人。要知道，没有任何人喜欢被轻视，被高高在上地命令，即便是你的下属，也不会总喜欢听到那些命令式的语言。
据一项调查表明，在现代企业中，有70％的员工选择离职的原因都与顶头上司有关。可见，在一个企业中，领导者对员工的影响是非常大的，一个企业或一个团队是否能够留住人才，与领导的管理能力有直接的关系。
老陈自己创办了一个公司，因为早年积累了不少人脉关系和资源，公司在运营方面一直都比较顺利。但不久之后，老陈就发现一个问题，那就是公司的销售部门辞职率很高，留不住人。
销售部是公司的重点部门之一，待遇是全公司所有部门中最优渥的，可为什么却无法留住员工呢？为了搞清楚这个问题，正好最近老陈一个朋友的儿子小刘要实习，老陈就把小刘安排进了自己的公司，让他做“卧底”，去打探打探，那些员工究竟不满意什么，为什么总想着要辞职。
刚到公司没几天，小刘就发现问题所在了。销售部的经理老李是个工作能力非常强也非常严肃认真的人，他有个习惯，那就是每次在吩咐手下员工做事之后，都会态度强硬地要求他们把自己刚才下达的命令复述一遍，确保没有任何纰漏。
对于老李的这种习惯，销售部很多员工都颇有微词，觉得他态度嚣张，不尊重人。当然，这些微词也只敢在心里想想，谁也没胆子说出来。
有一次，老李吩咐小刘去做几个任务，吩咐完之后又像往常那样，让小刘复述一遍。当时小刘稍微晃了一下神，老李吩咐的事情又有点多，复述的时候就漏了几条。结果，老李一副不耐烦的样子，冲着小刘毫不留情地骂了一句：“这脑子留着干什么用！”然后扭头就走了。
实习期结束后，小刘把自己在销售部的事情向老陈汇报了一遍，当提及老李的时候，小刘愤愤不平地说道：“那天我真想冲进老李办公室，把他说的话重复一遍之后再把他骂个狗血临头，然后一丢辞职信，潇洒地和他拜拜……要不是记挂着叔你交给我的任务，我当时真特别想那么干啊！”
这回老陈算是明白，为什么销售部的辞职率如此高了。
客观来说，老李之所以每次都让员工复述自己的话，为的是保证工作不出纰漏，双方的沟通也不存在分歧。但问题是，他那种颐指气使、高高在上的态度，实在是很难让人生出好感。尤其当他命令下属复述他下达的命令时，很可能会让对方误会，以为他是故意在侮辱自己的记忆力和理解力。
人都是有自尊的，没有谁会喜欢被别人当成工具一样随意指挥、随意命令。作为领导，你之所以下达任务给你的下属，为的是让他漂亮地完成任务，既然如此，那么何不在下达任务的时候用一种更能令对方愉悦的方式呢？
相比命令式的语言来说，以平等和信任的姿态传达出来的命令显然从心理上来说更能让人接受，而且还能增强员工的责任感。领导以命令式的语言发布指令，便会让员工觉得，他所要做的事情都是为了老板而去做的；相反，如果领导是以平等和信任的方式传达指令，那么显然更有助于让员工意识到，自己将要做的事情是与自己的利益息息相关的，而不是为了下达命令的领导去做的。
无论多么优秀的员工，都不能保证自己在工作上从不犯错，因此作为领导，批评下属自然也是管理的重要手段之一。
被奉为“经营之神”的松下幸之助是日本松下电器的创始人，他的管理理念一直备受推崇，全世界各大企业都争相学习和模仿。
有一次，松下幸之助的一名员工犯了错，他把这位员工叫来以后诚恳地对他说道：“关于你这一次的事情，我打算提出书面的批评。当然了，如果你本人对此毫不在乎，那么我们随时可以到此为止。如果说你对我的批评感到不满，认为我这样做不公道，那么我同样可以收回我的决定。但如果你认为我说的有道理，并且愿意诚恳地接受我的批评，那么，尽管这一次你要为你的错误付出一些代价，但我认为这是完全值得的。你将会在这一次的错误中吸取经验和教训，这有助于你成长为一名更加优秀的员工。所以，现在请思考一下，然后告诉我你的决定。”
听了松下幸之助开诚布公的话，员工点点头，告诉松下幸之助，他从心底里接受他的批评。松下幸之助微笑着说道：“你十分幸运。如果有人能在我的职业生涯中，这样开诚布公地对我提出批评，我会非常感谢他。不过遗憾的是，即便我真的做错了事情，你们也不会当面对我提出批评，而是选择在私底下议论。这样的结果会导致我不停地在同样的错误中纠缠。一个人职位越高，地位越高，他接受批评的机会就会越少。而你，因为有我和其他管理者的监督和批评，可见你是多么幸运啊。这种机会对于我来说则是求之而不得的。”
老板批评犯错的员工，这本是一件再正常不过的事情，松下幸之助完全可以不理会员工，自己做出裁决。但他并没有这样做，而是把选择权交给了员工，开诚布公地把自己的想法告诉他，并由员工自己来选择是否接受书面批评。松下幸之助的这种做法给予了员工极大的尊重和信任，让员工心悦诚服地接受了他的批评。不得不说，“经营之神”果然名不虚传，其情商之高实在令人叹服。
金无足赤，人无完人。这个世界上本就不存在完美，无论多么优秀的人，终究都会有犯错误的时候。而作为领导，我们批评员工，最终的目的是为了帮助员工发现错误，并改正错误，避免在下一次遇到同样的场景时继续犯错。
有的领导对这个问题却总是拎不清，总觉得自己是领导，比员工高一等，所以理所当然可以随意批评教育对方。抱持这样的观念是非常危险的，要知道，人都有自尊心，谁也不会喜欢被人随意地轻视和辱骂。作为领导，在批评员工时如果拿捏不好这个分寸，那么不仅无法帮助员工取得进步，反而可能让彼此产生隔阂。甚至于影响到整个团队或部门的工作效率和工作成果。
批评是为了激励员工更好地奋进，所以我们应该明白，批评的重点不在于指责或谩骂，而是人才的培养和能力的提升。所以，批评人也是要讲究方法和技巧的。
1.批评之前先了解事情的真相
很多事情往往都不像我们表面上看到的那么简单，所以，在批评别人之间，一定要了解清楚时间的真相，在没有充分的证据之前，切莫妄下定论。
2.私下批评比当众批评更好
即便员工犯了错，作为领导也应该充分考虑员工的自尊心和脸面。所以，批评最好还是在私下进行，尽量避免当众批评员工，以免影响员工的工作效率和积极性。如果遇到一些比较严重的问题，需要公开进行批评，那么也应该像松下幸之助那样，提前告知员工，让他有心理准备。
3.批评与教育相结合
教育才是批评的最终目的，我们批评犯错的员工，是为了教会他正视并改正自己的错误，所以在员工犯错之后，除了批评之外，也不能忘记教育和鼓励，千万不要本末倒置。
4.打一“巴掌”得给一“甜枣”
驭人之术，关键在于松弛有度，给完对方“巴掌”之后，一定要记得用“红枣”安抚，一张一弛，一进一退，二者结合，才能牢牢把人心抓在手里。
一位秘书是这样描述一位他非常敬佩的领导的：
“经理从来不会用命令的口气来指挥我们做事情，每次他把自己的想法和意见说出来之后，都会非常诚恳地让我们提意见，这让我们觉得他非常尊重并且看重我们。每次他需要改动助手起草的文件时，都会用一种商量的语气对助手说：‘这里如果改成这种形式，是不是更好一些？’通常情况下，他很少会干涉手下员工的做事方法，只在有需要时会向对方伸出援手……”
从这位秘书的描述中不难想象，他所敬佩的这位领导者显然是个非常懂得尊重人的成熟领袖，讲究以德服人，而不是权势压人。在这样一位领导身边工作，确实是件轻松愉快的事情，也难怪这位领导能够得到秘书发自内心的赞誉了。
尊卑观念是封建社会的产物，现如今，这种观念已经过时了，即便在社会上依然存在着地位和权势的高低之分，但从人格上来说，人与人之间是平等的，这种平等不会因为社会地位的高低而受到影响。所以，即便是领导与下属之间，也应该懂得彼此尊重。企业中的上下级之分，更多的是一种责任方面的悬殊，而非领导者和员工个人之间的差别。
赖夫·纳格里是俄亥俄州德通市一家收款机公司的业务主管，这家公司在全国的业绩都是十分突出的，这其中纳格里做出的贡献更是不容小觑。纳格里曾表示，公司之所以能取得如此骄人的成绩，主要是因为业务人员总能保持高超的战斗力，能够如此的秘诀就在于，领导从来不会用无休止的命令和说教去对待业务人员，只会以真诚平等的姿态给予他们如何将业务发展得更好的建议。
在工作中，纳格里从不会对下属说诸如这样的话：“想要留在这里工作，你就得勤勤恳恳地做出成绩来。”
相反，他更喜欢这样对下属说：“如果你愿意多往外跑一跑，多打几个电话，那么我相信你的收入一定会大大增加。”
纳格里认为，如果想要和别人展开合作，那么就一定不能用命令的语气或方式去和对方沟通，而是应该尊重对方，征询对方的意见和看法。如果你总让对方觉得自己受到强迫，那么彼此双方是很难建立起愉快的合作关系的。
一位非常成功的企业家在分享自己的成功经验时也说过这样一句话：“企业的今天离不开我们员工们兢兢业业的工作，有人问过我，到底有什么秘诀，可以让企业拥有这样强大的凝聚力？我的回答是：记住无论对任何人说话，都不要用命令的方式，哪怕他是你的下属，要知道，建议通常比命令更容易让人接受。命令无效，请教事成。”
的确，在生活中，没有谁会喜欢被命令、被支使，这会让人觉得自己不受尊重。每个人都喜欢展示自己，希望自己处在比别人更优越的位置上，甚至喜欢用自己的观点去影响别人，这是人与生俱来的一种侵略性。但相应地，你有这样的渴望，别人同样有这样的渴望，没有谁会甘愿居于别人身下，成为配角。
试想一下，一个人对你说的是：“到时间了，赶紧去睡觉！”另一个人对你说的是：“现在时间已经很晚了，准备睡觉吧，不然明天早上会没有精神的。”你会更愿意听谁的话？其实，追根究底，二者的目的都是同一个，那就是劝你去睡觉，都是对你的一种关心。但很显然，前者生硬命令的语气却难免会让人心中产生抵触和逆反的情绪，而后者充满关心的建议则更容易让人感到心中熨帖。
所以，如果你想树立敌人，那么就去压制他、命令他。但如果你渴望拥有的是朋友，那就收起你的骄傲和高高在上的态度，无论何时，建议都比命令更讨人欢心。
不管在什么样的企业中，都免不了会有各种各样大大小小的会议，比如每天的晨会，每周的例会，总结工作的简会，发起头脑风暴的讨论会，年终总结的表彰会，来年计划的研讨会……有人就曾这样总结过自己在公司的情况：三分之一的时间用来准备开会，三分之一的时间用来开会，最后三分之一则是整理会议纪要。
有过开会经历的人都能体会，“马拉松”式的会议无疑是令人反感并且浪费时间的，但许多领导在开会的时候，却都喜欢拖泥带水，没完没了，真正有用的会议内容却可能仅仅只占了会议时间的三分之一，甚至还不到。
企业开会，为的是把问题讨论清楚，处理完善，不是为了做表面工作，更不是拿来浪费时间的。会议上最忌讳的就是冗长的发言，漫无边际的胡扯不仅容易让人感到无聊和疲惫，并且还会模糊重点，让开会的效果大打折扣。鲁迅先生说过：“时间就是性命。无端地空耗别人的时间，其实是无异于谋财害命。”而作为领导，相信没有任何人想对自己的员工进行“谋财害命”。
日本某企业就曾得出这样一个计算开会损耗的公式：会议的机会成本u003d每小时平均工资的3倍X2X开会人数X开会时间（小时）。这个公式并不是凭空得来的，平均工资之所以要乘以3，是因为据调查通常有资格参与会议的人员每小时所创造的劳动产值至少是平均工资的3倍；后又要乘以2则是因为，会议的召开会导致正常工作流程的中断，所造成的损失至少是平时的2倍。
可见，想要节约成本，减少开会损耗，就得让开会时间像女人的裙子那样，越短越好。言简意赅、直截了当、开门见山，这是每个领导在会议讲话时都应遵循的重要原则。
德国著名诗人及戏剧家贝托尔特·布莱希特是个非常不喜欢参与聚会的人，尤其讨厌各种聚会开始之前那些冗长的发言。
有一次，布莱希特被邀请参加一个宴会，并且主办方还表示，希望他能致开幕词。虽然布莱希特心里不太愿意，但又实在盛情难却，只得无可奈何地答应了。
到了开会的那天，布莱希特还是准时到场了，主办人先走上台，发表了一通冗长又煽情的贺词，对各位到会者表示了欢迎，然后便激动地宣布道：“现在，请我们著名的，广受欢迎的大戏剧家、大诗人贝托尔特·布莱希特为本次大会致开幕词！”
在众人的掌声中，布莱希特快步走上了演讲台，就在记者们纷纷举起相机，拿起小本子，打算把他说的每一句话都一字不漏地记录下来时，只听布莱希特快速而清晰地说了一句话：“现在，我宣布，会议可以正式开始了。”
哈佛大学有这样一句名言：“傻瓜用嘴讲话，聪明的人用脑袋讲话，智慧的人用心讲话。”用嘴讲话的人，总是喋喋不休，却常常抓不住重点，容易把话说得又臭又长；用头脑讲话的人，在开口之前便已经有了计划和打算，往往能够言简意赅，一针见血地把自己的意思表达清楚；而用心讲话的人则遵循本心，一语中的，很少会在套话、官话中纠缠。布莱希特无疑正是一个遵循本心、一语中的的智慧者。
当然，作为一个领导，你的发言很大程度上影响着会议的气场和下属的情绪，因此往往无法做到像布莱希特这般洒脱、遵循本心。但至少你得成为一个懂得用头脑讲话的聪明人，一针见血地抓住要点，而不是喋喋不休，废话不断，却始终找不到重点。
开会这档事，原本就已经很缺乏乐趣，让人昏昏欲睡了，如果发言者再语无伦次地长篇大论，那么只会让这场会议更加让人难以忍受。所以，作为一个高情商的领导者，在开会时一定要懂得控制发言的时长，让你的讲话言简意赅、短小精悍。
撒谎绝对不是一个好习惯，这几乎是所有人都能达成的共识。但不可否认的是，在现实生活中，谎言有时候恰恰是最有用的交际手段。甚至客观来说，有的时候，在某些场合下，谎言显然要比实话更容易获得别人的好感。
1961年的一天，许多情绪激动的记者都聚集到了政府大厅，要求政府有关方面对参议院活动事件作出相关解释，受报社指派来报道这一事件的贝克也在其中。
面对这样混乱的局面，副总统约翰逊突然一把抓住了贝克的手臂，然后把他带到了办公室。约翰逊对贝克说道：“请跟我过来，我一直都在找您。事实上，您是这里唯一最了解真实情况的记者了，我想告诉您，如果不是我的话，那么肯尼迪是不可能在这里通过‘十诫’立法的……”
之后，约翰逊一边滔滔不绝地和贝克说着话，一边拿出一张纸快速地写着什么，然后把秘书叫了过来，将纸条交给秘书。不一会儿之后秘书就回来了，并交给了约翰逊一张纸条。对于这个细节，贝克并没有过多留意，毕竟约翰逊是副总统，在这种时候处理一些事务也是非常正常的。
在此后大约一个半小时的谈话中，约翰逊告诉贝克，他非常喜欢他的文章，并称自己是他的忠实粉丝，而且对他的工作、记者才华等都进行了一番热情的赞扬，这让贝克感到十分惊讶，他完全没想到约翰逊竟然对他了解至此。
这场愉快的谈话让贝克瞬间扭转了对约翰逊的印象，两人之间原本剑拔弩张的气氛也变得平和下来。再后来，贝克甚至加入了约翰逊的竞选团队，并在其后的职业生涯中成为了约翰逊班底中的骨干人物。
有趣的是，很久以后，贝克才知道，原来那天约翰逊副总统递给秘书的纸条上写的是这样一句话：“我是在和谁说话？”而答案，自然就在秘书拿回来的纸条上。
是的，约翰逊在说谎，并且成功地用这样一个算不上恶意的谎言，拉近了与贝克之间的距离，化解了彼此的矛盾，甚至用这个谎言开了一个好头，为自己赢得了一个工作上的亲密伙伴。不管从哪一方面来说，即便这是一个谎言，但它所带来的结果却是令人欣喜的。
在很多交际活动中，不同场合下说出的不同谎话总是会产生一些特别的微妙效果，而这种效果显然是我们在社交过程中喜闻乐见的。即便撒谎不是什么好习惯，但当它成为一种社交手段之后，却往往能为我们带来更愉悦的结果。
比如当你去朋友家做客的时候，主人热情地为你下厨做了一桌子菜，然后欣喜地问你合不合口味，喜不喜欢，但很不巧的是，这些菜还真不是你喜欢的，你该怎么办呢？如果硬着头皮吃下去，那就是让自己活受罪；但如果诚实地告诉主人你并不喜欢，那么无疑会让对方陷入尴尬，甚至伤害到对方的感情。在这种情形下，高情商的聪明人通常会利用一些小小的“谎言”来巧妙表达自己拒绝的态度，比如告知主人：“我特别喜欢吃这个菜，味道特别好，就是我胃不行，吃多了受不了。”虽是谎言，但无疑带来了两全其美的结果，何乐而不为？
撒谎固然不是好习惯，但谎言却未必都不可饶恕。当然，需要注意的是，即便谎言有时能够成为绝佳的交际手段，我们也应当为自己设立一定的原则和手段，不要让谎言成为伤害他人的利刃，更不能为了牟利而放弃自己的道德底线。
不管多么优秀的团队，必然都会产生问题和矛盾，这是非常正常的一件事情。如果一个领导大言不惭地说：“我的团队是没有任何问题的！” 那么只有两种可能，一是他目光短浅，只看到现阶段的成绩，却不能窥见未来的隐患；二是他对自己的团队根本不够了解。
所谓“静水流深”，表面的和平往往正是最应该警惕的。只要是有人的地方，就一定会产生纠纷，如果再牵扯上利益，那便是一个暗藏杀机，随时可能掀起腥风血雨的江湖了。所以，作为领导者，为了保证团队的稳定与和平，应该时刻关注团队成员的情绪，尤其要谨慎对待下属的抱怨，了解他们的心态，从而建立一种“全面沟通”的思维。
通常来说，容易引发员工抱怨的问题主要有以下几类：
1.待遇问题
待遇问题几乎是所有员工都最为关注的问题之一，毕竟对于大多数人来说，身入职场，赚钱始终是第一要务。因此，最容易引发员工抱怨的，通常都是与待遇相关的问题。比如觉得自己受到不公正的待遇，得到的回报与付出不符，甚至怀才不遇，不能一展所长等等。
员工之所以会产生这方面的抱怨，通常有两方面的原因：
第一，公司的奖惩制度不完善，的确存在不公正的情况。
如果是这种情况，那么领导就需要先进行周密的调查，然后再根据实际情况作出适当的调整，从而提高员工的工作积极性，以消除负面情绪对员工工作状态造成的不良影响。
第二，员工自身缺乏大局观，只懂得从个人方面考虑。
如果公司的奖惩制度并没有什么纰漏，只是员工单方面地认为目前所得到的一切与自己的愿望不符，因此才控诉公司待遇不公正，那么领导不妨先私下与员工谈一谈，在不伤害其自尊心的前提下，引导他们明白自身存在的问题。
2.领导的管理手段问题
下属抱怨领导，这可以说是办公室里最常见的情形了。领导与下属毕竟是上下级的关系，虽然大家有共同的利益，但从某种角度上来说，双方都存在一定的对抗关系，因此通常来说，领导和下属之间的关系注定不会多么和谐。
下属对领导的抱怨通常有两种情况：
一种是习惯性抱怨。所谓习惯性抱怨，就是指下属对领导的抱怨没有具体指向某一事件，而且即便经常出现习惯性抱怨，但实际上下属心中对领导的意见并没有那么大。更重要的是，这种习惯性抱怨通常不会涉及到工作能力问题，更多的是针对领导性格或处事方式发的牢骚。
另一种是有原因的抱怨。通常这种有原因的抱怨都是具体针对某一事件的，在这一事件中，员工很可能对领导的某些表现或决策感到不满，所以才会产生有原因的抱怨。如果是这种情况，那么如果领导愿意和员工开诚布公地谈一谈，了解具体的情况，相信对工作是会有很大帮助的。
3.其他方面的一些问题
除了以上说的两种比较严重、值得重视的情况之外，还有不少五花八门的事情都可能引发抱怨。比如办公室环境不太好、打卡机经常故障、停车场脏乱差、食堂饭菜味道不佳……
在这个世界上，不抱怨的员工就像濒临灭绝的动物一般，是非常稀有的。贪婪是人的本性之一，这一点谁都不可否认。不管拥有多少，人们总是会渴望得到更多，抱怨便是在这种渴望中逐渐滋生的。
职场上的人际关系是非常微妙的，因为总是掺杂着不少利害关系，故而常常会发生各种大大小小的摩擦。不管是领导与员工之间，还是员工与员工之间，甚至员工与客户之间，都可能因为各种原因而产生摩擦，在这种时候，领导是否有能力协调解决这些摩擦，直接关系了企业工作流程是否能够畅通无阻地进行下去。
需要注意的是，作为领导者，一定要具有大局观，不管面对什么争端，唯一的一个大原则就是要以大局为先。这不仅是出于利益最大化的考量，同时也是出于领导所肩负的责任的考量。
连飞在上海一家安防科技公司任职总经理。一天下午，他正在办公室里处理文件时，突然听到门外传来一阵激烈的争吵。连飞皱眉等了一会儿，却听到争吵声不仅没有消失，反而有愈演愈烈之势，甚至不时还夹杂着一两句难听的辱骂。
通常来说，下属之间的争执，连飞一般是不会去干涉的，但这一次的争吵似乎比以往要严重得多，为了避免双方在情绪激动之下做出过激行为，连飞还是快速站起身走出办公室，把正在争吵的两个员工小马和小胡叫了进来。
看着自己手下这两个吵得面红耳赤的得力助手，连飞无奈地问道：“说吧，发生什么事了？吵什么呢？”
听到领导问话，一脸愤愤不平的小胡率先说道：“我实在是忍不了了！他给出的数据都错了多少次了，让他去改，结果这一次错得更离谱！严重影响了我的工作，他这人就是这么一贯靠不住！”
小马也不甘示弱地反唇相讥道：“多少次？顶多一两次！而且那是我的问题吗？那是软件统计的时候出的漏洞，凭什么怪在我头上？说得好像你就从来没出过问题一样，你有什么资格在那里对我指手画脚啊！”
见这两个人又要开吵的样子，连飞赶紧打断道：“好了，你们说的问题我知道了。这件事到此为止，谁都不许再提了。工作中犯错是在所难免的，既然错误都已经犯了，再浪费时间去争论是谁的错也于事无补，倒不如好好想想犯错的原因是什么，以后怎么避免。你们是搭档，在一块的时间也不短了，我希望你们以后在做事情的时候能够以大局为重，好好想想眼下最要紧的事情到底是什么。”
诚如连飞所说，在工作中，谁都有犯错的时候，但既然错误已经犯下，再浪费时间去争论谁该负责是毫无意义的，倒不如赶紧想想补救的办法，并从中找到导致错误的原因，避免下次犯相同的错误。大局为重，在职场上，这是处理一切摩擦的大前提。
处理摩擦，仅仅依靠简单的打压或放任是远远不够的，要做到大局为先，在处理摩擦的时候，领导就要把握好几个原则。
1.小摩擦不干涉，大摩擦抓住两个关键点
任何事都有轻重缓急之分，人的精力和时间也都是有限的，因此领导不可能把所有事都抓在手里。对于员工之间的一些小摩擦和小分歧，领导没有必要浪费时间去干涉，留给他们自己协调解决就可以了。但如果双方之间的摩擦影响到工作，或涉及相关业务问题，那么领导就必须出面解决了。
在解决大摩擦的时候，有两个关键问题是需要注意的：第一，当发生摩擦的双方是同等级职位的时候，领导只需摆正态度，公平处理即可；第二，如果发生摩擦的双方是上下级的关系，那么处理起来就会相对麻烦一些。通常来讲，上下级之间发生摩擦，多半道理都是在职务较低的一方，但职务较高的一方毕竟是领导，如果丝毫不给面子，那么对以后开展管理工作也是极为不利的。所以，在这种情况下，一定要充分考虑各方面的情况后再表态，既不能寒了下属的心，也不能完全不给职务较高一方的面子。
2.保持中立，公正处事
虽然我们一直强调大局为先，但不管怎么样，作为领导者，在解决摩擦的时候，都必须保持中立的原则不可动摇。即便是出于为大局考虑，不得不偏袒其中一方，在私底下也应该给另一方做出补偿，并开诚布公地与发生摩擦的双方进行交谈，让他们明白，从大局考虑的处理结果，未必就代表了真正的解决意见。
对于领导来说，最难对付的员工类型无疑是那种有本事却又非常骄傲的人。骄傲的人重面子，难管教，如果再有几分本事，那的确令人头疼。既然是人才，自然要想办法留下，可仅仅留下是不够的，你还得收服他，让他听从你的指挥，这样才能真正把人才物尽其用。
其实，对付骄傲的员工，请将不如激将。越是骄傲不服管教的人，自尊心和好胜心也就越强，利用好这一点，就能有效地调动他们的工作积极性，激发他们的上进心，从而让他们更加斗志昂扬地投入工作。
路厂长手下新来了两个小学徒，一个叫小刘，一个叫小方。小刘这个人脑子机灵，手脚麻利，聪明得很，但就是性格有些懒散，偏偏性子还挺傲。带他的师傅反映过好几次，说没法子管住他。小方和小刘不同，虽然从天赋上来说，小方可能比小刘稍微欠佳，但他是个特别勤奋又特别好学的年轻人，听话乖巧得很，很得厂里老师傅们的欢心。
经过一段时间之后，路厂长通过考核，决定让小方提前定级出徒。其实，单从技术层面上来说，小刘的手艺不比小方差，但一方面，因为公司制度的限制，所以目前只有一个出徒的名额；另一方面，路厂长也还在琢磨着，要怎么压压小刘的性子，把他管住。
令人意外的是，消息刚一公布下来，小刘就直接去了厂长办公室，满脸不服气地质问厂长，为什么定级出徒的人是小方而不是自己。看着小刘满腹牢骚的样子，路厂长算是明白了，这小年轻一直存着争强好胜的心思呢！
摸清楚小刘的想法之后，路厂长想了想，决定将计就计，对他用上一出“激将法”。路厂长对小刘说道：“其实，单从技术方面来说，你和小方称得上是不相伯仲的。但你也知道，在全年生产竞赛里，这小方可是夺魁6次，还有3次亚军呢。你琢磨琢磨，他这一年能干一年半的活儿，你能和他比？你有什么优势和自信啊？”
听了路厂长这话，小刘傻了，虽然他一直觉得自己技术比小方好，脑袋也比小方聪明，但路厂长说的这些也的确是事实，他根本无法反驳。
路厂长又接着说道：“你想想在平时的工作里，小方这孩子不怕苦、不怕累、不嫌脏，什么活儿都抢着做。你呢？别说主动了，恨不得拨一拨才能动一动，有时候甚至连拨都拨不动。你要真是觉得不服气，那你就拿出精神来，好好做出个样子，让大伙瞧瞧你是不是真比小方强！”
路厂长这一席话算是彻底点燃了小刘埋藏在心里的好胜小火苗，后来，为了证明自己，小刘一反常态，干起活简直判若两人。次年年底的时候，小刘以优异的表现顺利得到了定级出徒的名额，并且以骄人的业绩被评为公司的“先进工作者”。
世界上总是有一些人，又骄傲，自尊心又强，你苦口婆心地和他讲道理，他根本不放在心上；你疾言厉色地压制他，他也根本就不买账。但如果你挑起他的好胜心，刺激到他的自尊心，那么他立刻就能像变了一个人似的，卯足一百二十分的精神去做某件事情。
作为领导，如果你手下有这样的员工，那么一定要学会善用激将法，这种管理方法绝对称得上是骄傲员工们的“克星”。但也要注意，激将法只适合用在那些能力较强但心高气傲、作风散漫、性格大大咧咧的人身上。