培养领导他人的素质
小的胜利可由一人单枪匹马取得，然而那种带来最后成功的伟大胜利就不可靠单干。要取得这种胜利，必须有他人参与。当开始动员其他人一道为达到某个目的而工作时，你就跨入了领导者的行列。事情成败全依靠你的领导才能。
领导才能究竟是什么？拿破仑·希尔说：“领导才能就是把理想转化为现实的能力。”从广义上说，一个领导者确实能把理想变成现实，但必须加入另一关键因素———其他人。一个领导者不仅应通过自己努力，而且通过其他人的努力实现理想。自以为是领导者却没有人追随不过是空想。
《韦氏新世界英语词典》给“领导才能”下的定义是“领导者的地位或指挥能力、领导能力。”实际上，这个定义会强化人们对领导才能的说明。大部分人认为领导人是从他的地位或平衡中取得能力的。他们觉得有地位、有平衡就是领导人。然而那不是领导才能的真正本质。一个只会在自己位置的狭窄范围内指挥别人的人称不上真正的领导人物。如约翰·怀特所说：“人们追随的不是某个计划，而是鼓舞他们的领导人物。”
实际上，“领导才能”的最佳定义是：“领导才能相当于影响力。”真正的领导者应是能影响别人、使人追随自己的人物，他能使别人参加进来与他一起工作。他鼓舞周围人朝着他的理想、目标和成功迈进。
领导能力首先表现在一个人的个性和他的洞察力———它作为一个人最核心的东西。研究领导才能的专家费雷德·史密斯说：“领导人物走在队伍前面，并且总是走在前面。他们用自己提出的标准来衡量自己，并希望别人用这些标准来衡量他们。”好的领导人物是能持续成长、发展、学习的人。他们愿为之付出代价：为不断提高自己的水平，扩展自己的视野，增加技巧，发挥潜能而作出必不可少的牺牲，通过努力让自己成为其他人所敬仰的人。
有良好品质的可信赖的人更有可能成为领导人物。但光靠良好的个人品质还差很远，不得不有与人沟通的能力。领导人物应与别人建立良好的人际关系，开始关怀别人，学会与人交往和调动他人的积极性。个性、理想、与别人沟通和激发别人积极性的能力———是构成领导才能的基本要素。
具备领导者的条件
一般说，世界上有两种人：一是领导者，二是追随者，当你开始工作时你就要选择是愿成为该行业中的领导者还是成为一名追随者。二者补偿是有很大不同的，跟随者不可能有理由期望得到和领导者一样的补偿，尽管很多人期望得到这样的报酬。
当一名追随者也没什么不光彩，但不会有什么名望。大多数领导者是以跟随者的身份开始的。他们成为杰出的领导者的原因，是因为他们开始是聪明的追随者。不够机智地跟随领导者是不会成为有能力的领导者的，这很少有例外。最有效地跟随领导者，往往能很快地成为领导者。聪明的跟随者有很多机会包括从其他领导者那得到的机会。
将全球市场推广大革新的《定位学》一书作者赖斯和杜雷兹在《传销大战》书中指出：真正的领导，是一位将领———商战中运筹帷幄的统帅。寸土必争的商业战场上，称职的领导不得不具备弹性，勇毅不凡，胆大心细，掌握细节及知己知彼和掌握游戏规则的能力，也就是具有以下素质：
毫不动摇的勇气
这是根据本身和职业知识形成的。没有跟随者愿受缺乏自信与勇气的领导者的指挥，他们不会听命于这样的领导者。
良好的自制性
不能控制自己的人不可能控制他人。自我控制为跟随者树立了榜样，使其更聪明地效仿。参照本书第五章。
强烈的正义感
没有公平的正义感，一切领导者都不能指挥和获得下属的尊敬。
坚定的决心
优柔寡断的人不能肯定自己，更不能成功地领导他人。
具体计划
领导者只有计划好工作，并按计划开展工作。靠临时推测工作，不可能实现具体计划，事业也就象一条没舵的船，迟早要触礁。
奉献的习惯
领导者要讲奉献，这要求领导者的工作超过下属所干的工作。
迷人的个性
懒散不细心的人一定成为失败的领导者。领导者需受到尊重。跟随者不会尊重一位性格上档次不高的领导者。
掌握详情
成功的领导者需掌握领导职位的一切详细情况。
同情与理解
成功的领导者应同情下属，还必须理解和懂得他们的困难。
有责任感
成功的领导者只有愿为下属的缺点和错误承担责任，才能继续担任领导职务，下属犯了错误显示他的不称职，他必须考虑失败的是他本人。
富有协作精神
成功的领导者必须知道运用合作力量的原则，劝导下属这样做。领导者需要力量，力量需要合作。
果决是领导者的特色
领导者的一项关键的必备条件是拥有快速的决断能力。
分析过16000多人后发现，领袖人物都是具有快速决断能力的人，即使不太关键的小事中也是这样。追随着永远不会有快速决断的能力。
追随者———不论在哪一行业———通常是那些根本不知道自己想要什么的人。他优柔寡断，犹豫不决，而且拒绝作出决定———甚至是很微小的事情，除非有一位领袖指导他这样做。
而领导者不仅拥有明确的目标，而且还有达到那项目标的十分详细的计划。同时还具有坚不可摧的自信，在一切情况下，他都可以作出决定。
拉沙叶补习大学的一位业务员去拜访西部小镇上的一位房地产经济人，想把“销售及商业管理”课程介绍给他。
当业务员到达房地产经济人办公室时，发现他正在一架老古董打字机上打一封信。业务员自我介绍一番后开始推销他的课程。
房地产经济人虽然听得入神，但听完后却迟迟不表示意见，
业务员只好单刀直入：“你想参加这个课程，不是吗？”
房地产经济人无精打采地回答说：“呀，我自己也不知道是不是要参加。”
他说的是实话，因为他是数百万很不容易迅速作出决定的人中的一个。
这位对人情有透彻了解的业务员站起身来，决定离开，但接下来他采用了一点多少带些刺激的战术，下面这段话使房产商感到惊讶：
“我打算向你说些你不喜爱听的话，然而这些话可能对你很有帮助。”
“看看你的办公室，地板脏得吓人，墙上全是土。这打字机看起来象诺亚先生在方舟上使用过的一样。你衣服又脏又破，胡子也未刮净，你的眼神告诉我你已经被人打败了。”
“在我想象中，你太太和孩子穿得也很糟，也许吃得也不太好。你太太忠实地跟随你，但你的成就并不象她起先的期望。结婚时她本希望你大有作为。”
“切记，我并不是在和想进入我们学校的学生讲话，即使你有现金缴学费，我也不会接受。一旦我接受了，你将失去完成它的进取心，而我并不希望我们的学生中有人失败。”
“我可以告诉你你为何失败。因为你没有作出一项决定的能力。”
“在你一生当中，养成了一种习惯———逃避责任，无法作出应做的决定。今天就算你想做什么，也无法办到。”
“假若你告诉我，你想参加这门课程或者不想参加，那么我会同情你，因为我清楚，你因为没钱才这样不果断。但你说，你并不清楚究竟应不应参加。这种逃避的习惯，使你无法对你生活中的一些关键的事情作出决定。”
房地产商呆坐在椅子上，下巴后缩，眼睛由于惊讶而膨胀，但并不想对刚才的指责进行辩解。
这位业务员起身告辞，离开时随手把门关上。然而他又再度把门打开，走了回来笑着坐在了那位房地产商面前，说：
“或许我伤害了你，话可能重了些，但希望你别介意。现在让我们用男人对男人的方式谈谈，你有智慧，我也确信你不是没有能力，但这种失败的习惯你却改变不了。我想帮你改掉它，只要你原谅我刚才的话。”
“这个小镇并不适合做地产生意。你首先应去换件西装———就算借钱去买———接着和我到圣路易市去。我会介绍一位房地产商给你，你能够得到一个赚大钱的机会，同时还会学会一些事情，以便以后自己经营时用。”
那位地产商哭了起来。最后，他站起来和这位业务员握手，感谢他的好意，并接受了他的劝告，依照他的方式去做。
他要了一张空白报名表，参加了《推销与商业管理》课程，并凑了些一毛，五分的硬币，付了头一期学费。
3年后，地产商开了一家拥有60名业务员的公司，成为了圣路易市最成功的地产商之一，还指导了其他业务员开展工作。每一位准备到他公司上班的业务员在聘用之前均被叫到他的办公室去，他把自己的经历说给他们听，从拉沙叶大学的那位业务员首次在那间寒酸的小办公室与他会见说起。
要善于与员工沟通
所谓沟通是一个人向另一个人传递信息并理解的过程。领导每天靠它来发布指令，建立集体意识并回收反馈的消息。与上司、员工的沟通必须注意以下几点：
（1）不要为显示权威而争吵。如果你脑中存在“要让你看看谁是上司”的想法，很快你就会使部门里闹得不可开交。应让员工把注意力集中到怎样解决问题上来，而不是对主管人的抱怨。
（2）防止撒手不管的态度。倘若想让员工认真对待工作并出色完成，偶尔开个玩笑是不错的办法，但要把握那些关键的事情。
（3）注意言辞。大多员工接受这样的事实：领导的工作就是传达命令和指令。由此产生的争吵大多与传达命令的方式有关，要注意怎样选择言辞并注意表达方式。
（4）不能假设员工已经理解。鼓励员工提问题，并解释。通过重复或演示来提高员工对事情的理解。
（5）反馈。让那些抱怨指责的员工有机会如此做，在纠正之前，发现员工的抵触和误解。
（6）不要发出太多指令。滥用指令将会自食其果，因此对所发出的指令要选择，命令要短、中肯。如果可能的话，等一项指令完成后再发出另一项。
（7）提供正好所需的材料。
（8）防止指令不一致。要注意当你告诉员工一项指令时，临近部门是不是正在告诉他们另一项指令。另外指令的时间对象要一致。
（9）不要只选那些配合的员工。有些人天生就喜欢合作，而另一些人则会考虑他们自己的情况。不要让愿意做的人超负荷而冷落不愿干的人。
（10）尽量不要批评人。让员工去做他们不想做的工作来惩罚他们是不明智的。员工有权希望分配合理的工作，就算你怨恨他们中的某个人。
（11）最关键的是不要玩火。新官上任时往往想展示自己的权威。年龄大的人较有心得，他们知道强制员工合作和尊重自己也许会引火烧身。
（12）要善于倾听。
必须注意：
①不要假设任一事情。不要揣测别人想些什么，并且不要让员工认为你知道他想说什么。
②不要打岔。让人把话说完，如果你很忙，要限定时间或另找时间，这会有助于你了解事情的整个过程。
③明白倾听的重要。明白员工让你注意的用意，因为它可能和你所想的有些相异。
④不要反应太快。对所听到的事不要急于回答，防止事情没说清楚或用词不当的麻烦。耐心会使你受益匪浅。
无论如何，倾听不应取代明确的行为和回答。当员工不着边际地说话时，可用机智的提问把话题引回来。如果是员工对事情的真实目的和公司的政策理解错误，当然没法说清楚。当集体讨论陷入无用时，必须撇开话题而采取措施。当员工出难题并想让你用知识去解决它时，应直接回答。只要你和员工对帮助他人提高解决困难的技巧与直接解决困难更有兴趣的话，就要避重就轻，帮助他人达到目的也许很费时间。
正面激励和赞扬员工
有时冷酷而严肃地批评下属往往取得相反效果。这时应用正面激励法，主动鼓励他们，会取得成功。
卡内基本人有这样的经历。
在一个秋天，他望着窗外，内心在思索什么，因为秋天过后是漫长的冬季。
经济危机已持续了几周，现在他觉得自己不值一文，象街头的乞丐。
突然，电话响了起来。
“喂，我找卡内基先生。”
“我就是。”
“太好了，我想和您想讨论一下怎样与下属相处的问题。”
已经很久没人向卡内基问这样的问题了。他们约定了见面的时间和地点。
那个人比卡内基更早地到了见面的酒店，卡内基走了进来，他便迎了上去。
他叫罗洛，是一家公司的经理。他开口便说：“我想请教您一下怎样与下属相处更融洽的问题，这会使我的生意更好。”
“你常严肃地对待和指责下属吗？”卡内基问。
“有时，当我生气时会。”
“你常表扬和正面鼓励他们吗？”卡内基继续问道。
“很少，下属表现很优秀时我也不多表扬他们。”
卡内基笑了笑，告诉他人的情感需要表扬与鼓励，特别是上司或父母鼓励时更让人振奋，创造力会提高80％。
罗洛略有所悟。
卡内基又建议他多表扬下属，这有助于沟通。罗洛恍然大悟，握住卡内基的手不住地称谢。
十天后，他们又见面了，罗洛满脸兴奋地说：“卡内基先生，这真管用。第二天上班时我表扬了我秘书写的文件，没想到她工作得更积极了。”
正面鼓励不仅适用于下属还适用于家人。当你鼓励他们后，他们做事一定更和谐、更迅速。
用命令口气催人办事，有时会令人反感，尽管很威严但也许会办坏事。因为正面表扬，既给足了下属面子，又增强了他们的信心，让他们做事更好。
很多人认为鞭策人更有效率，这是错误的，因为人都不愿意处于被动地位。
敢于冒险
在不确定的环境里，人的冒险精神是最可贵的。管理理论认为：克服不确定、信息不完善性的最好方法，莫过于组织内有一位富有冒险精神的战略家。
世上没有绝对的成功之路，市场往往带有很大的随机性，各种要素不断变化难以捉摸。因此，要想在商海中自由遨游，就非得有冒险精神不可。甚至有人觉得，成功的关键因素便是冒险，做人必须学会正视冒险的正面意义，并把它作为致富的关键条件。
成功人眼中，生意本身对于经销商是一种挑战，一种想战胜他人赢得胜利的挑战。在生意场上，要具有强烈的竞争意识。“一旦看准，就大胆行动”已成为许多商界成功人士的经验之谈。“幸运喜欢光临勇敢的人。”冒险是人身上的勇气和魄力，唯物辩证法认为：冒险与收获往往结伴而行。险中有夷，危中有利，要想有优秀的结果，就当敢冒风险。有成功的欲望又不敢去冒险，就会在重要时刻失去良机，因为风险总是与机遇联系在一起的。风险有多大，成功的机会就有多大，由贫穷走向富裕需要的是把握机遇，而机遇是平等地铺展在人们面前的一条道路。具有过度安稳的心理的人常会失掉一次次发财的机会。因此人生就应当抓住稍纵即逝的机会，过度的谨慎便会失去它。
在我们的身旁，许多成功的人，并不一定是他比你“会”做，更关键的是他比你“敢”做。哈默就是这样一个人。
1956年，58岁的哈默购买了西方石油公司，开始大做石油生意。石油是赚钱的行业。也是由于最能赚钱，所以竞争尤为激烈。哈默要想建立起自己的石油王国，无疑面临着极大的风险。
首先是油源问题。1960年石油产量占有美国总产量38％的得州，已被几家大石油公司垄断，哈默无法插手；沙特阿拉伯是美国埃克森石油公司的天下，哈默难以染指……怎样解决油源问题是哈默面临的首要问题。他冒险地接受了一位青年地质家的建议：旧金山以东一片被优士古石油公司放弃的地区，也许藏有丰富的天然气，并建议哈默的西方石油公司把它租下来。哈默千方百计地筹集了一大笔钱，投入这项冒险的投资。当钻到860英尺（262米）时，终于钻出了加利福尼亚州第二大天然气田，价值在2亿美元以上。
哈默的成功告诉我们，风险与利润是成正比例的，巨大的风险总是会带来巨大的利润。
与其不尝试而失败，不如尝试后再失败。不战而败相当于运动员弃权比赛，是无能的表现。经营者要有坚持的毅力，及“拼着失败也要试试看”的勇气和胆略。当然，这应建立在科学的基础上。顺应客观规律，加上主观努力便可从风险中获益，这是经营者必备的心理素质，即胆识结合。
领导要有创意
领导时刻都要有创意，并激发员工的创造性。
领导应常带给大家新观念、新刺激，不然团体不容易有进步和发展。若领导安于现状，会使大家不思进取。假如你的领导是这种人，那真是个悲剧。
意识与潜意识专注到一定程度时便会产生创意。创意不是随意的思考。灵感也不是刹那涌现的，实际上，它出现前在你心中已酝酿了好久。
有创意的心追逐的不是短暂的影响。
在追求理想过程中，领导者必须从深刻思考、困苦和折磨中得到创新的方法。
领导的形成有两种：
一是受到下属的赞扬与同情，这是最成功最有效的领导；一是没有下属的赞扬与同情，它靠权力来领导。
无数历史事实说明，权力维持的领导很短暂。独裁者与国王很快消失和倒台便是最好的例子。这表明人们不愿长期跟随无限依靠权力领导的人。
拿破仑、墨索里尼、希特勒是权力领导的典范。他们的统治都不长久。因为只有得到下属赞同的领导才是真正的领导。
人们能够暂时地跟随权力领导者，但不会长期这么做。
新型的成功的领导者应拥有本书中所描述的16种素质和其他一些素质。把自己培养成有领导素质的人在所有行业中都能找到大量的机会。
找出失败者的原因
现在我们谈谈领导不成功的主要原因，因为知道该做什么与知道不该做什么二者同等关键：
不能组织详细的资料。
有效率的领导需掌握详细资料和拥有组织能力。
一个领导者不能用“太忙”作借口逃避应做的事情，不论是领导者还是跟随者，当承认了“太忙”，而不能改变他的计划或不能花精力去应付紧急事件时，也就承认了他的无能。成功的领导者不得不掌握与职位有关的详细资料，并养成把它交给副手的习惯。
不愿提供低卑的服务。
伟大的领导在需要时也许会做他本可以让别人去做的事。“你们中最伟大的人将是大家的仆人”这便是领导受尊重的理由。
盼望着从他们的知识中得到报酬，而不是凭借他们所知去干了什么得到报酬。
世界不会付给光说不干的人报酬，它只付给做了事或引导别人做事的人报酬。
害怕竞争。
下属的竞争是常出现的事，担心地位被取代而不去努力，这种状态早晚会成为现实。能干的领导知道训练接班人，并把机关的详细资料给他。只有这样领导才会加强自己，从多方面培养自己。促使别人去干所得的报酬总多干自己去于所得的报酬，这是永恒的真理。成功的领导应诱导他人更多更好的为他服务。
缺乏思维。
没有思维便无法应付紧急情况，不能制定出有效的计划。
自私。
领导者将所有下属的成就占为己有是，一定会遭到下属的不满。真正伟大的领导总是把所有荣誉分给下属，因为这种表扬更能鼓舞人的积极性。
无节制。
下属不会尊重无节制的领导，任何放纵都会毁掉毅力与活力。
不忠实。
也许这点应列在最前面。不守信的领导对上级和下属都是不幸。他自己也只是暂时地待在领导地位上。这是不成功的主要原因。
强调领导的权威。
领导应通过鼓励而不应通过施加威胁。这在前边已经讲过了。
注重头衔。
称职的领导不靠头衔来得到下属的尊重。在头衔上花费太多精力却很少注意其他东西会失去更多。真正领导的办公室应对任何愿意进来的人开放，工作方式也应不拘泥于形式。
以上错误中任何一种均可能造成失败。
希尔认为，当追随者没什么可耻；然而，停留在跟随者的位置上不思进取是不光荣的。他鼓励我们训练自己成为出色的人物，领导才能是培养出来的。
震惊欧美的《追求卓越》一书，其中一个主题是成功的机构都重视“人”，尊称它的雇员是“人”而不是“物件”或“棋子”。推己及人，舍己从人，便可得人心，得人和。
切记，一个真正的领导是一个领导作战的将军。
领导者应遵循的原则
希尔说：领导才能不是天生的，是能够培养出来的，要想不失败，就必须成为一名领导，好的领导必须始终遵守以下原则：
关心、尊重、理解下属
关心、尊重、理解下属，并为其提供发展的机遇，使其铭记领导的知遇之恩，从而达到士为知己者死的目的。
日本松下公司十分看重“创造产品的人”，把创造培育人作为公司的根本发展思路。公司把“训练和职业发展”作为方针，对每一个员工都进行培训，各部门负责人的培训特别严格，每6个月进行一次标准化考核。这样不但能训练员工的生产能力而且培养出了一些有推销经验的人才，这是企业持续发展的动力。当企业正常发展时如此，在经营受经济衰退影响时也坚持着。它在新加坡开设的分公司曾一度销售下降，生产压缩，但他们没裁人而是用约30万日元的资金对1300多名员工进行综合培训，不仅提高了工人的技术水平还使工人与公司同舟共济，建立了感情。
松下幸之助引以为豪的是他能从普通人身上获得不平凡的结果。他十分注重发现内部人才，量才而用，提拔人才，看重工作业绩而不论亲疏。许多年轻人被直接提拔到重要工作岗位上。1986年他提拔名不见经传的山下俊彦出任总经理而将自己女婿改为总董事长。这次提拔让人十分不解，山下不仅与幸之助无血缘关系而且还很年轻，但山下在上任后发现了世界市场变化趋势和家用电器发展趋势，并改变生产机制造就了松下公司的新的发展阶段“山下时代”也为松下公司在21世纪发展奠定了基础。
善待员工应把对人的管理放在第一，资方不再把工人简单地当作劳动力的出卖者而应看成是完成工作的合作者，让他们参与重大决策，尊重他们的人格，这样双方才能达成共识。
人是企业中首位要素，钱没了能够再赚，但如果失去人心则是用再多的钱也买不回来的。赢得人心就赢得了企业的成功。
所以，领导只要关心、尊重、理解下属并为其提供成长发展的机遇便会换来真诚的回报。
分工授权，用人不疑
所谓分工授权即大权集中、小权分散，把职务、权力、责任、目标四位一体授给合适的负责人，这是用人要诀。“事必躬亲”是封建时代的领导者的做法，而现代的用人要诀是要明其责，授其权。
管理界有句行话：“有责无权活地狱。”把权力给敢于负责的人是人尽其才，能提高管理效能，这才是有效的领导。卡内基曾说：“当一个人体会到他请别人帮他一起工作，其结果比他独自工作要好时，他便在生活中迈了一大步。”
用人不疑、疑人不用。既要信任下属，放手让他们工作，又要做到不信不用。对能力比自己强的人不要怕“功高盖主”，不敢充分信任，这是不明智的。卡内基本人对钢铁制造和生产工艺流程所知很少，但其手下的精兵强将在这方面均是专家，所以他才会获得事业成功，登上美国钢铁大王的宝座。美国汽车大王亨利·福特及其孙子福特三世在事业顶峰刚愎自用、嫉贤妒能，不允许下属“威高震主”，并将为公司发展立下汗马功劳的人辞退，使其事业大滑坡。到最后福特三世只有把掌管了35年的业务经营大权让给福特家族以外的菲利普·卡德威尔，由他组成顾问团来领导公司，“万年福特王朝”也结束了。因此，要协调好领导与下属的关系必须做到不信不用。
领导应有宽容精神
宽宏大量是现代企业家必备的品质。社会心理学中，把宽宏大量解释为有权处罚而不加处罚、有权报复而不加报复。
宽容首先应容忍下属对自己的抱怨。从消极方面讲矛盾处处都在，无时不有。“如果你想成功，就要准备承受责难。”假如你不相信这句话，不按它办事．那你永远成不了领导者。
从积极方面讲，抱怨责难也能产生不坏的效果。
让下属讲话可以得到更多的信息，从而做到兼听则明，又能够从中知道自己的缺点，并有助于你了解下属。美国《中小企业人事管理二十四条》中写道：“记住，如果都满足，就没有改进。”所以下属万马齐喑之日，必是你领导失误之时。
领导者的宽容还表现在对下属的缺点错误给予容忍上。有高峰必有峡谷，才干越高的人缺点总是越明显。用长应求其所长。
美国一些大公司的领导者不仅容忍下属的缺点和错误而且鼓励下属犯“合理性错误”，犯合理性错误的人是受欢迎的。所谓“合理性错误”是指工作中尤其是“经济战争”中，对于担有一定风险的经营决策，敢于开拓，勇于承担风险者，或因对手太强，条件不足或对方配合不够，不守信用而产生的错误和问题，知法犯法，消极怠工自然不列入此类。
某些成功的企业家认为，员工如果在一年任职中没犯过“合理性错误”则说明他没有创造性，缺乏竞争力，心理素质和工作能力都成问题，不可能有所建树。一个不敢冒险的人在竞争中失去的机会也必然很多。风险越大希望越大，获利越高。这种鼓励进取，不怕失败的做法与尽善尽美忽视个性的惯性思维是截然不同的。
理性上，我们容易承认“失败是成功之母”，但现实中却常避讳不成功，甚至苛求犯错的人。
提倡失败对现代企业管理有许多优点：
1．领导允许合理的错误、失败存在，下属容易把它看作“大度”，而虚怀若谷的领导者不难建立威信。
2．领导者不但不纠缠下属的失败反而给予适当的鼓励会造成一种愉悦的精神环境，下属的主动精神就会得到加强。
3．如果出现失败，没有顾忌，不会隐瞒，更不会寻求庇护，可能很快找到失败原因，利于解决问题。
4．正视错误、失败，乐于接受教训，并且一人有疾众人会诊，这种教训是一种财富，也有助于形成良好的人际环境。
由此可见，没有允许错误、失败这一条原则，真正敢干直言的人，敢于、能干的人就不容易发挥其作用；而这恰是领导者十分需要的。所以领导者要有容人之量，宽以待人，严于律己，这是处理好人际关系的一种必需的品质。
希尔顿在选拔人才方面做得不坏。希尔顿饭店中的许多高级职员，大多从基层选拔上来。他们由于经验丰富管理十分优秀。
希尔顿对提升的每个人都很信任，放手让他们在职业范围内发挥才智，大胆工作。在员工犯错时，把他们独自叫到办公室先鼓励一番，接着告诉他们：“当年我在工作中犯过更大的错误，你这点失误不算什么，凡是干工作的人都难免出错。”然后，再客观地分析原因，共同找出解决的办法。这种宽容的态度源于他认为只要企业的高层领导，尤其是总经理和董事会的决策是正确的，员工的小错不会影响大局。
一味地指责，反倒会打击一部分人的工作积极性，从根本上动摇企业的根基。希尔顿的处事原则使全体员工都兢兢业业、认真负责，这正是成功的秘诀。
承认下属的劳动价值
承认下属的劳动价值并给予合理的报酬，也就是财富分享。
人的所有行为都源于对利益的追求。下属也是社会现实生活中的人，有各种需要，当然包括物质需求。当下属运用智慧为决策者作出贡献时，领导者对其成绩要充分肯定和赞扬，同时给予物质报酬。
企业象个家庭，百名员工都是家庭中的一分子。
他们对家庭做的贡献理应有所获，而这种获得必须是按贡献的大小而定。员工养活了整个公司，公司应感谢他们，尽管老板压力较大，但其赚钱已高于员工许多，也应考虑员工的利益。
由此可见领导者要有种新观念就是：不是你在养活下属而是下属通过工作来养活你，为你创造财富！一位现代领导者应调动下属的积极性给予其合理的报酬，做到财富分享。
运用幽默的语言
训练谈话技巧，善于运用幽默诙谐的谈吐，融洽与下属间的关系。
人际交往中，诙谐，幽默的谈吐是往往讨人喜欢并能让别人乐意与之交往的关键。作为领导者若注意自己谈吐的技巧，就能够使下属在轻松和谐中完成工作并和下属关系融洽，大大提高自己的影响力。此外它还能减少摩擦，“化干戈为玉帛”。
要乐于接受监督
日本“最佳”电器株式会社的社长北田先生，为了更好的使员工自我约束，创立了一套“金鱼缸”式的管理方法。他在解释这种管理时说：“员工的眼睛是雪亮的，老板的任何行为，员工都会看在眼里，以权谋私员工便会瞧不起你。这种情形下，你还能要求他们努力工作，操守清廉吗？”金鱼缸是玻璃的，不管从哪个角度观察里面的东西都很清楚。因此所谓：“金鱼缸”实际上是管理的“透明度”。增大管理的透明度让自己的行为置于众目之下，就会有效地避免管理特权的发生。麦当劳公司曾一度出现财物亏损，公司总裁克罗亲自到各公司各部门检查工作。他发现各部门的经理都愿意坐在椅子上指手画脚。于是向麦当劳快餐店发出指示，必须把所有经理的椅背锯掉，以此促使他们深入思考问题、解决问题。这一招竟使经营状况获得了巨大的转机。老板与员工同舟共济、甘苦与共。
要保持清廉俭朴
发财致富，理店持家，既要开源又要节流。节俭不但是种美德而且更是致富的捷径。所有白手起家、创业成功的人都有此特点。在分析洛克菲勒致富之道时发现，他尤其偏重于精打细算，19世纪石油巨子成千成万，最后只剩下洛克菲勒一家，可见．他的成功是绝对的。节俭行为用在现代管理上同样具有导向价值———诱导员工增收节支，不断降低各项成本，提高经济效益。领导的言行举止是下属关心的焦点和效仿的榜样。
领导者个人素质和表率作用产生的影响力对雇员行为的影响是自觉的、自愿的、心悦诚服的，只有宽以待人、严于律己，才会使下属产生敬爱，钦佩的心理，使之与你共谋大业。
善于网罗人才
倘若你更进一步理解协作精神，即集体智慧的巨大效应，观察一下候鸟吧。它们的“犞”字形飞行，是合理利用群体力量，减少空气冲撞压力。生物学家指出：“领航员”承受最大压力，所以它们轮流领航，一只累了，另一只继续。团体飞行，可比单独飞行远72％以上。
卡内基便是一位卓越的“领航员”。他那庞大的财富，就是集体智慧的成果。他具备世人称道的财富却非孤独，独裁式的“财阀”相反，他喜欢与人共同讨论，共同创造财富———他是“智囊团”这一观念的现身说法者。
他原本是一个对钢铁生产只知皮毛的小工，但当历史将他推入钢铁业时，他果断地接受了命运的挑战。他坚信世上那些有专门知识的人才并重用他们，利用他们的优势，把他们集中到自己的旗下。于是他到处网罗人才，用近50名专家组成“智囊团”，他创业过程中有数不清的专家出谋划策，解决了经营中的无数难题。正是这股无与伦比的心灵力量造就了美国历史上第一个“财团”。
知人善任，是卡内基成就事业的首要要诀。他在谈及成功原因时说：“我们的工作就是激发他们（智囊团）提供最佳服务的愿望。”他把人才看作企业的最宝贵的财富，他曾经说过：“将我所有工厂、设备、市场、资金全部夺去，只要保留我的组织成员，4年后，我仍是钢铁大王。”智囊团的合理机构，提供了切实可行的解决方法，大大地推动了卡内基事业的发展。
炼钢专家比利·琼斯，是卡内基钢铁王国里的一个得力的干将，兢兢业业地为他做事。
希尔也曾是智囊团内的人物。卡内基慧眼识珠相中了希尔这位年及弱冠、名不见经传的年轻人。卡内基引荐他去研究全美国500多位富豪的历史，造就了一代奇才——“成功学”第一代祖师拿破仑·希尔，他认为“成功学”是一个“经济的哲学”，它与传统的西方哲学不同——不但是一个助人脱贫、实现经济富裕的方法，更是一门有助于人建立完善人格，享受人生的学问。
乐于分享致富，是卡内基博爱精神的体现。他曾说：“最关键的，成功者要明白分享之道——千万不能一味贪得无厌地予取予求，而不懂帮助他人。我们明白财富的增大是由于大家肯互惠互利，我们知道一群志同道合的朋友交流的关键性——那将自己封在？自我心中硬壳？的人，是自私不能自利的。”
他既是这样说的也是这样做的。20世纪初面对同行不利的竞争，卡内基气愤之极决定报复。尽管他当时对金属线、导管、铁箍、铁皮等没有兴趣，但还决定将生铁卖给企图损害自己的公司，要他的得力助手查尔斯·施瓦布将敌人赶到绝路上去。
施瓦布不负众望，以个人独有的演说魅力，从未来世界对钢铁的需求到专业化；从关闭效益差的厂子到机构重组，还谈及了矿石运输体系、一般管理费用和行政部门开源节流，捕捉国际市场信息等说服了银行大王摩根。
依据摩根建议，卡内基把自己公司低价出售，联合七家钢铁公司成立了工业史上最庞大的钢铁托拉斯。从此美国钢铁公司不断壮大，成为资产最大、实力最雄厚、拥有25万名员工的超级大型企业。施瓦布也因其卓越的才能而被任命为公司总裁，到1930年他仍掌管这个联合体。
卡内基的不忌才、不疑才、启导人、栽培人、仁人爱物，使其变成了“商贾中之王者”。于是智者为其竭虑，能者为其尽才——卡氏仰赖他的智囊团的“集体智慧”，点“钢”成金，成为当代巨富。
他死后，人们在他的墓碑上刻下了这样几行字：
这里安葬着一个人
他最擅长的能力是
把那些强过自己的人
组织到他的管理机构中
提高领导能力的途径
成功的人只有得到他人的配合，而要想得到他人的协作，则必须有领导能力。领导能力不是天生的，它需要培养。
成功与领导能力（让别人作出他无法做的事）如影随形，不可分割。
在培养领导能力方面我们来谈谈让人乐于与我们合作的四项领导原则。这些原则适用于管理上，工作上，社交上，家庭生活上，甚至于所有有人的地方。
这四个领导方法是：
1．跟那些你想去影响的人交换意见。
2．考虑周到。
3．尽可能追求进步。4拨出点时间和自己交谈，商量或从事有益的思考。
只要熟练地运用这些原则，就会产生不错的效果，还可抓住“领导术”的奥秘。
让我们看看应如何做吧：
领导原则：跟那些你想去影响的人交换意见。
这是使别人（朋友、同事、员工）依照“你希望的方式”去做的秘方。
请看这样的实例：
伍兹先生在一家广告公司任撰稿员兼主任，他接到一个新顾客（一家皮鞋厂）的合约，并负责制作了电视广告。
但该广告推出后一个月，就发现它效用受到限制或说根本没用。大家都把精力转到对广告的检讨上。
因为大部分都市里，电视广告是仅有的选择。
经过观众调查后发现4％的人以为它不错，说：
“这是我见过的最好的节目。”
其余96％不置可否，或认为无任何价值。有几百人甚至说：“这节目好怪，它的节奏象新奥尔良乐队清晨三点钟演奏的声音。”“我的小孩均爱好看电视，但这个节目一开始他们就到浴室或冰箱那去了。”“我认为这个节目太不自然。”“也许有人想试试‘精神过敏’的滋味。”
分析了所有意见后他们得出了一个有趣的结论，那4％的人在收入、教育、社会经验与个人兴趣方面与伍兹先生非常相同；其余96％的人来自不同阶层。
将近2万美元的节目，却由于伍兹只考虑到自己的兴趣而糟蹋了。在制作节目时，只想到他个人买鞋的方法，没有注意大部分人的方式，因此节目只能使他自己高兴却无法获得大众的好感。
若开始时采纳大家的建议，那结果会很不相同，他可以问自己几个问题：“如果我是别人那我怎样选鞋？”
娇恩女士在零售业失败则是另一个例子。她漂亮聪明，受过良好的教育，而且只有23岁。走出大学校门后，在一家“平价百货公司”成衣部任采购员。师长们在介绍信中对她评价很高“娇恩女士同时具有野心、天分与热忱。”其中一封信说：“她一定会成功，而且非常辉煌。”
然而娇恩女士不仅没成功，相反只做了8个月她便改行了。
拿破仑·希尔跟她上司交情很好，所以问他是怎么回事。
“她确实是个不错的女孩，而且性格很好，”他说，“但她犯了个严重的错误。”
“是什么？”希尔问。
“她总是买些自己喜欢而顾客却不买的东西。总依据自己的好恶决定样式、颜色、质料价钱，而不是针对顾客所喜爱的标准选购。当我提醒她时她说，他们一定会喜欢的，因为连我自己都非常喜欢。”
娇恩女士的家庭环境优越，教养使她过于讲究，无法以中低收入者的眼光来评价服装的好坏，所以她所买的衣服不适合平价商店出售。
这个例子说明要想让别人做你要想做的事，只有站在他们的立场上，用他们的眼光来看。
一位年轻的催收单位主管对希尔解释这个技巧如何使用：
“我在一家商店任经理助理时，负责处理逾期不付款的客户催收信件。他们原来的催收函措辞不柔和，还带有恐吓的味道，我一边看一边想：天哪？假如有人寄这样的信给我，我一定会发疯的！我肯定不付这笔钱。因此我改写了一种令人愉快的信，结果十分有效。站在顾客立场上的信使我的催收业绩破了记录。”
应记住这样一个问题：“如果我和他易地相处我应如何呢？”这会引导你成功。“用我们想去影响的人的眼光来看”是我们采用的最好的方法。前几年，一家公司发明了一种永不会烧断的保险丝，定价为1．25美元，接着聘请广告负责人促销。
那位负责人很快便开始实施计划，他决定利用电视、无线电广播及报纸，把它推广到城市各个角落。“好家伙！”他说：“第一年就卖出了10个亿！”有些人告诉他保险丝不应用“情感诉求”的方式促销，何况大家都盼望买便宜一点的保险丝。这些人说：“怎么不用专业性报纸把它卖给有钱人呢？”
可他却不接受，结果这个广告只维持了6个星期便“叫停”了，销售状况凄惨之至。
发生这种结果的原因是，广告主管用他年薪70000万元的眼光去看那些年薪9000~18000元的大众的观点。一旦他从这些人的立场来算就可以想出高收入层的推销方法，并省下庞大的广告预算。
培养“随时跟那些你想去影响的人交换意见”的能力，下面的练习能够帮你做到：
实行“跟别人交换意见”的具体做法：
①要考虑并且体谅别人的处境。换言之则是设身处地为他人着想。因为他的背景、经历、兴趣等与你会有很大不同。
②接着问自己：“倘若我是他，这种事应该如何做才好？”
③然后实行“如果你是别人，别人会让你怎么做”的那些行动。
领导原则：考虑周到
在处理事情时，要考虑哪些符合人性的方法呢？
每人都用自己的方法去领导别人，最常见的一种方法就是扮演独裁者。
独裁者每个决定，都不会征求他人的意见。他拒绝下属的意见，哪怕下属的意见不是错误的，因为这有损于他的面子。独裁者不会统治长久因为他可在下属羽翼未丰时让他们屈服，但优秀的人员还是会离开他。员工有时甚至会联起手来反抗，这必然要独裁者严密防范他人，反复下去最后必定一发不可收拾。
第二种领导方式是铁面无私、不通人情的刻板方式。这种人在处理事情时往往引经据典。他不了解政策只适用于一般情况而已，更糟糕的是他把别人看作机器，这种铁面无私的效率家并不是理想的领导者，因为他手下的员工只能发挥一小部分潜能。
真正优秀的领导人则用一种“人性化管理”的方法。
约翰是一家铁制品工厂的开发部主管。他使用“人性化管理”的技术特别高明，他自己也受益匪浅。许多细小的做法和行为都表现出他：“是个很理智的人，我很佩服你。我在这里想尽力帮你的忙。”
当一个远道而来的员工初进部门时，他会找这个人谈话并帮他找一个住处。
他还请秘书和两个女职员帮忙，恰当地在上班时间替员工举办生日舞会。这件事所费的30分钟左右的时间不是浪费，反而是加强员工向心力的有利投资。
当他得知某人信奉那种信徒比较少的宗教时，他还会尽量为他安排，让他们参加宗教节日，一旦那些宗教节日与普通假日的时间不相符。
当员工或其家属生病时，他会去探望并赞扬他们的工作业绩。
约翰“人性化管理”法的优越性，可从他辞退一个员工的事上表现出来。他前任主管聘用的一个员工是个“呆人”，没工作能力及兴趣。约翰要辞退他，但没用老一套方法把他叫入办公室，告诉他在15至20天内办理完手续。
他采用了一种新方法，首先找一个新工作来发挥“适才适用”的目的，对这位员工很有好处；接着陪他去职业咨询专家那里征求意见，还安排他与别的公司主管谈。最后，员工被辞后的18天内便找到了新工作。
这种事使拿破仑·希尔好奇心大增。所以请他进一步解释其中道理。他解释说：“有一句格言我一直记在心里。”他说：“主管应当爱护所有的人。我们有责任不聘用无法胜任的人，但一旦已聘用了至少应给他找条出路。”“任何一个人，”约翰说，“都能轻易地聘用他人，但是对领导者的考验在于怎样辞退员工。在员工离开之前，帮他找到另一个工作的做法，会使每一位员工感到他的工作很有保障，我用这个例子让他们知道：只要有我在，不愁没饭吃。”
约翰先生的“人性化管理方式”，使人们永远不会在私下指责他。他得到下属的忠诚。这是他不失败的最大保障。
拿破仑·希尔认识鲍伯约有14年了，他们很要好，鲍伯现在快60了。1931年他失业了一阵子，由于他受教育不多，又无本钱，所以在车库内开了一家室内装潢工厂。经过不懈努力，事业越做越大，目前他已拥有一家员工超过300人的新式家具厂了。鲍伯先生非常和蔼，在批评别人时的人道主义方式很高明。下面就是他的解释：“我是生意人，看到什么错误的地方，就会去尽快补救。但重要在于所用的方法。如果员工犯了错或把事情弄僵了，我会格外小心，尽量自我克制，避免再去伤害他们，让他们无地自容。我采取四个很简单的步骤：
①我只会私下跟他们说。
②我会称赞他们做得不错的部分。
③之后才指出一种能够做得更好的办法，并帮他们解决问题。
④再次称赞他们的优点。“这个公式很管用。当我实行时大家十分满意，由于他们喜欢这种方式。每当他们走出办公室时，我总想对他们的态度好些，或者可以更好呢！”
“我对于我所选定的人素来从不怀疑。”鲍伯先生说，“我对他们愈好，我回收的东西愈多。种瓜得瓜，种豆得豆？这是必然的结果”。
“举个真实的例子吧！大约六七年前，生产线上有个工人酒后闹事，吐的到处都是。厂里立刻发生了骚动。一个工人跑过去拿了他的酒瓶，领班又接着把他护送出去。”
“我在外面看到他昏沉沉地靠墙坐着，便把他扶进我的车送他回家。他太太吓坏了，我向她保证没事。喔！他不知道，她说？N先生不同意工人在工作时喝酒。吉姆要失业了，我们该怎么办？？我告诉她，吉姆不会失业，然后我说我就是N先生”。
“一回到工厂我便对吉姆那组工人说：今天发生了不愉快的事，我要你们把它忘掉。吉姆明天回来，请你们好好待他，他一直是好工人，应给他一次机会。”
“吉姆第二天果真来上班了，并不再酗酒。后来，他还在关键时刻帮了我，解决了地区性工会对我提出的种种苛刻的要求。”
下面是使用“人性化管理”方式让你成为领导的两个方法。
①遇到任何难题时要反过来问自己：“处理这件事最合乎人性的方法是什么？”
当你下属不能胜任工作，或某一个员工制造出棘手问题时，请记住犖先生帮别人改正错误所用的方法。千万不可以讽刺他们，把他们说的一文不值，更不可当场骂人。
处理问题时多用“人性化”方法，一定会有回报。
②把别人看的很重要。要体贴部属的业余成就。
把享受当成人生的主要目的是一个很平凡的现象：你愈关心一个人，他愈会努力为你服务，你的成就愈大。
尽量在每个适当的场合称赞你的部属，就算在你上司面前也一样。因为这是古老习俗所强调的，它不仅不会降低你的身份地位，相反还会使你成为伟大而谦虚的人，得到人们的尊重。
赞美本身就是对于他人最大、最好、最方便的鼓励，而且又不花钱，何乐而不为呢？
请练习赞美的艺术。
对人要公正，管理要合乎人性。
领导原则：尽量追求进步。相信还能够进步，更要推行帮助进步的行动。
别人谈到你时，最好的恭维就是：“他很上进，真正是为了工作而工作。”
在每一行中只有精益求精的人才有机会升迁。领导者———尤其是真正的领导人十分缺乏，安于现状的人（一件事很正常，不需要改进）比激进人士（认为有待改善的地方很多，想办法可以做得更好）多得多。
为加入领导者的行列，培养上进的决心吧。
为鼓励你的上进心，有两种事需做：
①每一种事都要研究怎样改进。
②每一种事都要订出进一步的标准。
一家公司的董事长要拿破仑·希尔帮他出主意。
他开了个公司并兼任经理。他现在聘了7个销售员，接着是要提拔一个推销员任经理职务。他把可能的人选缩减成3个，这3个人在各方面的成绩非常相似，希尔的任务是了解每个人，看谁最能胜任。他告诉3个人会有位顾问来拜访他们，目的是讨论推销计划，显然不让他们知道真实目的。
其中两人反应相同，有些不自在，似乎认为希尔另有他图，要耍什么花招。这两人都是顽固的保守派，均想证明“该做的事已经做了”。希尔问他们：“销售责任区是如何划分的”，“薪水调整计划是否需要修改”，以及“怎样取得促销资料”等等与行销相关的问题。他们回答都是：“事情很正常，无所过虑。”认为目前的方法不应改变。但其中一个还对希尔的提问报以不屑的态度。
第三个则不一样。他对公司非常满意。也以公司的成就为荣，但不是绝对的满意，还要求进一步改进。
整天他都在与希尔讨论各种新点子。如“开拓新市场的做法”、“改善服务质量的做法”、“节约时间的做法”等，都是为他自己和整个公司的长远利益打算。他早就拟定好一个宣传活动，当他们分手时，他说：“我很高兴有机会把我的构想跟你谈谈。我们已经有了一个良好的沟通的开始，相信会做得更好。”
当然，第三位被希尔推荐给了董事长，他认为这个人会使公司不断发展、更有效率、生产出更多的新产品。“认为可改进并全力改进”，就会成为优秀的领导人。
希尔就读一所乡村小学八年级时，一个老师和40个学生挤在一间砖砌的教室内。每年学校来了新老师（尤其是女老师）都是令人关注的大事。七八年级的学生更会领头捉弄老师。
有一年实在太过分了，平均每天有10多起闹剧，纸弹与飞机满天飞舞。后来甚至把老师锁在教室里一连几个小时。
当然这些并不是恶意的，他们无意伤害谁，只是活泼好动，有乡下生活所具的用不完的活力，需找地方来发泄。
新老师却注意到引发学生的精力向另一方面。她特别尊重他们的“个人荣誉”与“自尊自爱”。鼓励大家独立自主。每个学生都有任务，比如“擦黑板”，“扫卫生”或帮低年级学生复习功课。这种创造性的办法让学生们发泄了过多的精力，也不再乱闹了。
为什么学生们会有这样的转变呢？因为领导者不同，第一位老师不关心学生进步没有鼓励他们；她无法控制自己的脾气，不喜欢教书，同学们也就不喜欢读书。
第二位老师则定出了许多较高的积极的标准。她真心喜欢学生们，常鼓励他们，期望他们成才。也正因为她做事不零乱，才控制了学校的秩序。
在任何一种情况下学生们都会调动自己来配合老师的要求。
这种情形成人社会中也发生过。二战时，军事主管不断出现轻浮、马虎的事件，以致军队无法无天。第一流的军团应由第一流的军官来领导，因为只有他们才能创造出严格的纪律、公正而又得体的军纪。
在商界同样也能够随时随地看到员工模仿老板的一言一行。你仔细观察某位员工，会发现他们的习惯、举动、对公司的态度以及伦理道德观念都与老板多少有点相似之处。
每年都有公司改组调整，这些公司该怎样办呢？
应撤换一批高级主管。各种组织只有实行由上而下而非由下而上的改组才有效。因为一旦高级人员改变想法，就一定会改变基层人员的态度。
切记，当你领导一个团体时，团体成员会自动调整自己去配合你的新标准、这种情况最初几周效果最大。这时他们最关心的事是观察你怎样办事，了解你的一举一动的意图。并考虑这种行为带给他的好处以及他应怎样来应付。
他们一旦知道了便会采取利于他们的行动。
请你用要求部属的“思想、谈话”行动与生活，这样他们自然会跟随你。一段时间后下属会成为你的翻版，当然最简单的方法是你这个母版值得“拷贝”。
领导原则：抽出点时间和自己谈谈，这有益于思考
我们都认为领导人没空，当然他们真的很忙。但我们忽略了一点就是，他们总是花很多时间来单独思考。
看看那些伟大宗教领袖的生平，就知道他们每人都花了许多时间来独处深思。摩西常独居，耶稣也是这样，其他人诸如释迦牟尼、穆罕默德等等，凡杰出领袖都花费很多时间去摒除世俗干扰、独居冥想。
在政治上能呼风唤雨的人无论善恶都由独居中获取极其罕见的洞察力。若罗斯福小时未患小儿麻痹症，就不会有独居养病，可能也不会有他后来卓越的领导才能；杜鲁门曾在密苏里山农场内度过了漫长的单独时光。他们都在独居中发展了自己的领导能力。
当然这种独居思考你也能够做到，可该怎么做呢？
拿破仑·希尔在给受培训的学生上课时要求他们每天把自己关在卧室里一小时，坚持两个礼拜看结果如何。
两礼拜后，所有学员都获得了收益。其中有一个甚至说在这之前他差点和一位公司主管绝交，但经过思考后他已找到问题和解决它的办法了。其他学生所涉猎的问题也大多涉及工作、婚姻、住房、教育等。
每个人都激动地说，他们比过去进步了。独处时所做的思考和决定绝对是更好的，“浓雾一旦消失，真相便水落石出”，因而得到了正确的选择。“合理情况”下的独处是值得我们采用的。现在就开始每天拨出一点时间（至少30分钟）来静静思索。
无论在早晨或是晚上只要没干扰就行了。
一旦选定后就能够用直接思考或间接思考来解决问题，直接思考时，可分析一下问题和原因构成；当间接思考时，让头脑自己去想就行啦！
领导阶层最关键的工作便是思考，成功的最佳之路也是思考。所以花点时间来单独思考是值得的。
采用竞争策略
与别人竞争，是一种最好的刺激，能够让你作出最好的工作。
倘若你做工作时，就好象参加什么比赛一样，那么你做时将是又快乐又有成效。
卫斯丁赫斯管理下面的职员，就是用这种方法。
有一次他对一个一向很努力的熟练工人说：“米勒，为什么我叫你做的一件工作这么慢才作出来呢？你何不能象赫尔那么快呢？”
他对赫尔却这样说：“赫尔，你为何不以米勒为榜样，象他那样做事很快呢？”
不久，赫尔由于公事出外旅行刚回来，卫斯丁赫斯便留下一张纸条叫他做好一个铸件，马上送到铁道开关及信号制造厂去。
这个条子是星期六写的，但是星期日早上赫尔便把这件事办好了。
星期日早晨卫斯丁赫斯在制造厂里看见了赫尔便问：“赫尔，你看见我留下的纸条了吗？”
“看见了。”
“你何时去铸呢？”
“已经铸了。”
“真的吗？现在在哪里呢？”
“已经送到制造厂里去了。”
卫斯丁赫斯听了哑口无言。
他看到这种用竞争的方法激励工人赶快做事的效果如此之好，实在感到很惊奇。
而在赫尔方面，他看见卫斯丁赫斯那种嘉许的态度，自己感觉十分快乐！
富兰克林·罗斯福总统是个浑身充满精力的人，他也用这种竞争的方法让自己尽力做事，但是他不是等别人来替他安排与他人的竞争，而是时时不断地与自己竞赛。
富兰克林·罗斯福总统把他所做的事都记载下来，接着拟定一个计划表，规定自己在某时间内做某事。就这样，他便按时做各项工作。如此，他便总是往前进的。
通过他的办公日程表可以看出，从上午9点钟与夫人在白宫草坪上散步起，到晚上招待客人吃饭等为止，整整一天他总是有事做的。
去睡觉的时候，他能够完全丢弃心中的一切忧虑思考，放心去睡觉。他每日按时去睡，睡得很熟。
细心计划自己的工作，这就是富兰克林·罗斯福总统办事有力且有效率的秘诀。
每当一项工作来临时，他首先计划需要多少时间，然后安插在他的日程表里。他能够把重要的事很早地按插在他的办事程序里，因此他每天能够把许多事在预定的时间之前做完。
而那些做事混乱的人，对于一件重要的工作，直到最后一分钟还没有做好充分的准备来做。
对于富兰克林·罗斯福总统来说，譬如有人请他演讲或写文章，早在日期未到之前的2~3个月，甚至6个月，他便准备起来了。他这种办事迅速的态度，使他能自由办其他的事。他虽然办事很起劲，但却不是仓皇匆忙的样子。他不浪费时间，不是玩便是工作，两者都全神贯注地对待。
不管你做的事是多是少，都要拟定一个时间表，而且还尽力按照这个时间表去做。
倘若你的工作只需1小时做完，便在1小时之内完成它，其余的时间去玩耍。
原本只要1小时的事，而拖延到1天才做完，实在非聪明之举。
如果你的事太多，而时间不够，则选择最关键的做好，把不重要的删去，并在事先把不重要的干脆去掉。
所谓工作过度而吃力的真正原因并不是工作过度，而实在是因为没有计划，没有系统。
那些习惯毫无计划地工作的人，往往这样想着：“哦，必须工作，我必须工作，我必须工作。”
然而，没有计划，你就不能管理好你的属下，不能提高他们的工作效率，不能叫他们给你提供尽可能的帮助。
但是有些人却正是这样没有头脑的。
如果你不知道怎样做，而只知凭死力去做，那是不可能有什么成效的。
假如你每天都有计划，那么你在每刻钟都应当知道做什么事。
有一次，有人问著名的大商人瓦烈梅克：“你怎么能做这么多事呢？”
瓦烈梅克十分果断地回答：“一切事只做一次！”
无计划的人，做事总是打圈圈，做了的事又做一次，自己阻挡自己前进。
而且最糟的是，把自己的精力耗费却没有任何成就。
你应当计划你的工作。在这方面所花的时间是值得的。如果不计划，你永远不会成为一个工作有效率的人。
工作效率的中心问题是：你对于工作计划得怎样，而不是你工作得如何努力。
最好的竞争，是与你自己的成绩竞争。把你每天所做的事，都记载下来。你要今天打破昨天的记录，计划着明天打破今天的记录。
一旦计划工作，你就会发现对于普通的工作可以在不长的时间内做好，还有多余的时间去寻找其他的事做。
这样，你就可以胜过那些没有预先计划的同伴们。他们似乎蛇一样地逐渐爬着，而你则会有多余的时间来改进你自己。
伊利铁路局的局长恩伍说：“有许多人不成功，都是因为把时间浪费了。一个人之所以胜过别的人，是因为一个人能够节省时间，而别的人浪费时间。你不可能让脑子做6个或7个小时的工作，然后再叫你的脑子休息。在24个小时中，凡是醒着的时候都尽力工作，对于身体当然是没有益处的，但是除了睡觉之外叫你的脑子活动却是无害的。”