第三章 对敌人仁慈,就是对自己残忍

大狼冲进黄羊群中,转眼就扑倒了几只黄羊,它们张开大口,恶狠狠地咬去,黄羊的咽喉被咬断了,血喷了出来。对倒地的黄羊,狼理也不理,继续扑向下一个目标,进行着更野蛮、更血腥的屠杀。

狼群和猎物是你死我活的关系。狼群只有把猎物捕获,才能吃饱肚子,使自己存活下去,因此狼群在战斗中总是十分凶残、十分狠毒,务必把猎物置于死地。在商业竞争中也应如此,不杀掉对手,死掉的就将是自己。在商场上,如果你的实力不如别人,那么就会成为别人眼里的一块肥肉。狠毒地消灭对方,为自己赢得生存和发展的机会,只有这样,才能在市场竞争中站稳脚跟。

普法战争爆发后,石油行业陷入了前所未有的灾难中。当时的车、船仍主要以煤炭为燃料,战争使油价一跌再跌,石油生产协会的各家公司迫于无奈,集体采取了停产保价的措施。但由于有些会员惟利是图,偷偷开采,致使油价无法得到有效的控制,仍在不断地下滑之中,不少石油公司因此破产。

石油大王洛克菲勒看准机会,果断出击,把那些能挤垮的公司都彻底挤垮,然后再一口吞下,使自己的势力得到了极大地扩张,向石油行业的霸主地位大大迈进了一步。

商场如战场,企业家要想把企业发展壮大,必须有霸气,必须心狠手辣点儿,不能心慈手软,否则敌人就将置你于死地。

对于商人来说,市场竞争如同草原上的生存竞争一样,是你死我活的,对手抢先占据了市场,就意味着我方失去了一大片市场。因此,对对手必须得狠一些。

沃尔玛是一家全世界最富有的公司,年营销额超过了若干国家GDP的总和,它挤垮了无数的零售商,并让更多的供应商拜倒在自己脚下。运用凶狠的手段打压对手,便是沃尔玛制胜的手段之一。

20世纪90年代中期,坐拥20亿美元的规模,曾被《财富》杂志评为“最受赞赏公司”的家居用品商“乐柏美”,因为其容器生产原料价格上升了80%而向沃尔玛提价,结果沃尔玛二话不说径直把乐柏美赶出了店门。1999年苦苦挣扎的乐柏美被Newell公司收购。

近些年,沃尔玛明知道Kmart公司已经濒临破产,依旧大量仿制它的某一条产品线,让这家摇摇欲坠的零售公司的处境更加艰难。因为沃尔玛知道,妇人之仁,无异于把刀架在自己的脖子上,随时会有生命危险。

事实上,像沃尔玛这样,采取如此强硬手段的公司还有戴尔、丰田等国际知名企业。在市场经济的战场上,竞争对手无处不在。所以你要想生存发展下来,就必须得打败对手,下手要狠一点儿。

市场犹如战场。在战场上面对敌人,不能有任何心慈手软,打败竞争对手才是自己生存的前提。对待竞争对手,要狠一点儿,不能心慈手软。

千百年来,狼能够在大草原上“称霸”,就是依靠自己本性中的残酷和狠心。在弱肉强食的大自然中,你不强硬、不残酷,就有可能成为别人的“盘中餐”。

商场如战场,弱肉强食、强者为王是不变的法则。商场上兵家林立,诸侯割据,每天都在上演一场场弱肉强食的血腥战争。商业经营的一个前提是利益第一,没有利益,商业经营也就失去了意义,难以继续进行下去,最终必然会走向失败。而要获取利益,就必须从市场这块大蛋糕中抢夺更大的份额。能否争得更大的份额,则要看你有没有这样的能力。能力不如别人强,就会在激烈的战斗中处于劣势,只能从大蛋糕中抢得较小的一块,甚至空手而归。因此,要想在商战中赢得胜利,就必须提高自己的竞争力,削弱竞争对手的力量,蚕食竞争对手的地盘,从市场上抢占更多的份额,为自己建立起强大的势力范围。

商场争霸,是一场没有硝烟、没有刀光剑影、没有枪林弹雨的战争,胜者为王,败者为寇。在商战中,有时需要当狠则狠的勇气,而不能存妇人之心,对对手讲仁义,行退让。如果你容忍对手的侵犯和进攻,对手一旦得逞,很容易得寸进尺,不断地向你进攻,最终置你于死地。因此,你必须采取强硬措施,眼明手快,先人一步,才能化险为夷,克敌制胜。

比尔·盖茨和他所在的微软公司向来以残酷竞争而闻名于世。今天,在同行业中,盖茨仍以残酷无情和不择手段的竞争而出名。在无数次与小公司合作的过程中,只要发现他们的创意确实有价值,他就会把别人的成果改头换面成为微软的产品。

早在20世纪80年代末,由于视窗1.0版的推出使盖茨长舒了一口气,但与IBM的合作关系产生了危机。当英特尔推出了80286芯片时,IBM便开始设计基于其上的PC/AT。盖茨希望IBM公司能够基于英特尔的下一代芯片80386来推出自己的新产品,但IBM置之不理。

此时,PC/AT虽仍以MS-DOS3.0版作运行环境,但IBM与微软公司双方一致同意开发DOS的扩展版本OS/2。盖茨主张用不久后的80386芯片为运行基础,希望有更好的图形用户界面;但IBM强调新操作系统必须为80286芯片工作,OS/2必须适应这种注定要被淘汰的芯片。盖茨不愿与IBM撕破脸皮,不动声色地派出人员参与OS/2。1986年起,他开始暗中减少参与人员,而加强视窗2.0版的开发。

这时,康柏公司率先推出了80386微机,不久苹果推出麦金塔机,以其卓越的图形用户界面又对IBM当头棒喝。IBM这才意识到盖茨的劝告多么重要。IBM负责人劳思对盖茨说,IBM也希望OS/2在386芯片上运行。这意味着MS-DOS要退出IBMPC领域,精明的盖茨竟答应了!

虽然OS/2的推出将威胁到微软的系统软件市场,但未等OS/2来淘汰MS-DOS,盖茨自己将开发新东西来淘汰它。到1987年,OS/2项目的前景更加不妙,加之视窗1.0版市场反应一般,许多人认为视窗已死定了。盖茨坚持视窗第一、IMB第二的原则,于1987年10月推出视窗2.0版和视窗386版。

兼容机厂商康柏和惠普等公司因不满IBM,立即宣布支持微软视窗2.0版。尽管IBM的新操作系统并不逊色,但当它推出时,视窗已占有相当的市场。OS/2的定价太高,又无足够的应用软件来支持,要驱逐DOS谈何容易。微软开发视窗的商业前景显而易见,DOS仍占据66%的市场,而视窗将在DOS下运行。商业利润如此之大,使盖茨敢于承担与IBM全面破裂的风险。盖茨把宝押在视窗3.0版上。1990年5月22日,视窗3.0版问世。从此,IBM个人电脑及其兼容机开始进入一个新纪元。3.0版当年即被评为最佳软件。微软的巨大投入获得了很高的回报。

商业竞争不相信眼泪,市场争斗不同情弱者。在这个竞争越来越激烈的世界里,也许昨天的你还在商界叱咤风云、风光无限,但是一步不慎就能让你在明天败走麦城,退居幕后。

曾经有一段时间,在伍达德的努力下,随着世界航空业的逐步复苏,波音迎来了新的发展高峰。然而,天有不测风云,在波音最灿烂的时候,欧洲四大工业化国家英国、法国、德国及西班牙共同组建了空中客车公司,该公司生产的A300系列空中客车占领了相当大的世界市场份额,对波音公司的霸主地位构成了巨大挑战。

1997年,波音公司与航空业的另一巨头麦道公司冲破了美国国内《反垄断法》和欧盟的阻挠,实现了航空业的“世纪合并”。理论上,新公司在全球飞机市场上所占份额达到了77%,这一空前的垄断优势使所有的人都认为,这艘新的航空巨舰将成为这一行业的“巨无霸”,稳坐头把交椅,甚至可能挤垮惟一的竞争对手——空中客车集团。然而,出乎人们的意料,一年后的波音公司手中的订单首次被其最大的竞争对手——欧洲空中客车集团超过。

根据1998年8月公布的年报,1997年财政年度波音出现了50年来的第一次赤字,亏损额高达1.78亿美元,1998年第一季度,利润额再次下降了90%。这种糟糕的状况在股市上的反映一览无余,波音公司的股票在一年中下跌了26%。要知道,无数专家指出,“航空业现在是传统工业中的最后一个增长行业”,在一片大好形势下,波音却像那号称“永不沉没的泰坦尼克号”,在首航中即遭遇冰山。

伍达德作为波音商用飞机集团的总裁,自然难辞其咎。但是客观分析原因,生产能力的不足、行业管理者出乎意料的要求等问题,并非一人之力就可扭转。

虽然很多行家包括伍达德都预测到世界飞机市场将繁荣起来,但谁也没料到高潮会到来得如此之快。波音的订单曾一度令人兴奋地由1994年的124架跃升到1996年创纪录的754架,但是,供不应求的欣喜很快变成了苦恼。

在20世纪90年代初,美国经济和世界航空业萧条时期,波音削减了大量的员工和部分承包商,以减少中间环节,降低成本,提高竞争力。可是现在情况一下子变了,波音始料不及,熟练的员工被解雇了,再也招不回来。承包商也难以适应,缺乏零部件的飞机只能躺在生产线上干着急。而新征召的员工不仅工作速度慢,还极易出错。波音推出的“波音NG777S”很被市场看好,但生产质量有问题,1998年7月初,由于欧洲公司两架此型号的客机在飞行中发生了发动机突然熄火的故障,美国联邦航空局命令美国航空公司更换这种飞机的动力系统;有的交付使用的飞机洗手间里忘了安装电灯。这给产量好不容易刚刚在6月份达到了历史最高纪录的波音当头泼了一盆凉水。

面对波音出现的种种情况,许多忠实的老客户纷纷另找在交货上更有保证的空中客车集团订货。英国航空公司刚刚与空中客车签订了一笔38亿美元的订单,而7月初,已经答应购买400架飞机的美国航空公司又退购30架。失去客户不说,波音仅赔偿延期的损失费就高达4.37亿美元。

成本也是波音的“瓶颈”。不景气的时候,波音为了与空中客车和当时的麦道争夺客户,不惜以低价格、高回扣打“价格战”。在1995年争夺斯堪的纳维亚航空公司55架飞机的角逐中,波音虽然赢了,但也付出了高额代价。不仅付给对方高达38%的回扣,而且形成了一条不成文的规矩,只要是大宗订货,售价可低于标准价至少5%。这种竞争对波音来说就像明摆着前面是冰山,也只能眼睁睁地撞上去。

伍达德当然也了解目前的形势,他已经从降低成本入手,计划把制造成本降低25%。在对“波音777”宽体客机的设计过程中,波音全部采用了计算机,去掉了所有不必要的构图和大模型,并去掉了那些过多的配置选择。为了增加产量,消除内部生产管理结构的混乱,在1997年10月,波音甚至暂停了“波音747”和“波音737”的生产线近一个月。这进一步加剧了延期交货的情况,可是,不这么做又有什么更好的办法呢?

伍达德作为波音这艘巨轮的船长,对于眼前的惨淡局面,导航和驾驶的错误也是很明显的。伍达德本身是个井然有序的人,他的办公桌一尘不染,喜欢的是巴赫和莫扎特合乎逻辑的音乐,他的谈吐中充满“接近理论上的完美”的工程科学语言。他确实相信世界是理性的,只要有足够多的工具、策划、计算和问题处理,就能克服困难。他看不起他的欧洲对手,认为空中客车不过靠打折和拉关系取得成功。这使他错误地估计了形势的发展和对手的能力。

在与对手进行“价格战”的同时,他力主开发新产品,并尽可能地把这一切做得更完美,成为“以技术和服务占领市场的另一个成功典范”。但是世界航空业市场的迅速变化,使他倡导的波音生产方式很不适应。波音赖以自豪的是世界最大的“波音747”客机,波音称之为“6 000万个零件在飞机中融为一体的完美结合”。波音为客户们提供的是38种花样的仪表盘和109种白色机身等诸如此类的设计,这样过分慷慨的设计耗费了波音大量的生产时间,费时费力,加大了成本,并且一点儿都不招买家喜欢。时间的丧失,就意味着机会和金钱的丧失。但伍达德强烈的自尊和过分的自信使他坚信,只要工人足够、加班加点、合理安排,应付眼前产量的问题不在话下。他虽然也采取措施增加产量,但主要着眼点还是在重新设计基本生产流程上,他试图以这种方法从根本上降低成本,加快制造速度,从而一劳永逸、赢得未来。这种想法不可谓不对,但他还有足够的时间吗?直到1998年年初,他才充分意识到问题的严重性,转而全力投入增产,可是为时已晚。伍达德终于在他“治本”疗法还没奏效之前,就倒下了。

9月4日,波音集团董事会决定,撤销伍达德的波音商用飞机集团公司总裁的职务,伍达德黯然“下岗”。

商业竞争,弱肉强食,强者生存。在残酷而惨烈的竞争中,要想免被对手打败吞并,就要去除妇人之仁,采取更残酷的手段,对于对手该消灭的一定要消灭,尤其是在遇到强敌时,要坚决反击,否则后患无穷。

商场竞争就是一场非胜即负的利益争夺战,狭路相逢勇者胜,谁的力量大,谁就能战胜对手,成为胜利者;谁能技高一筹,谁就能占据先机,稳坐商场钓鱼台。在强手如林的商场中,如果你心慈手软,对弱者同情,疏于防范,就会贻误大好战机,致使对方羽翼丰满,成为你前进道路上的最大威胁。对对手的姑息和退让,就是对自己的残忍和戕害。先下手为强,后下手遭殃,在惨烈的商战中,要逢钱必赚,逢利必争,对于前进路上的拦路虎,就必须对竞争对手痛下杀手,加以消灭和吞并,这样才能使自己在市场上处于强势地位。

狼不是讲仁慈的,在它们的世界里,只有一条准则:要想生存下去,必须捕到猎物,填饱自己的肚子。商场如战场,只有对对手施行无情的竞争手段,才能站稳脚跟,生存发展下去。对对手仁慈,就是对自己残酷,没有狠心,难成大事。