《幸福》reference_book_ids":[7025525401954831396]}]},"author_speak":"code":0,"compress_status":1,"content":" 什么是领导？领导就是“创造一个令下属追求的前景和目标，再将它转化为大家的行为，去完成和达到这个前景和目标。”作为一个最高领导人其实并不用什么都会，只要学会关心下属，对下属制定目标、明确目标就足够了。
在企业的日常管理中，很多管理者经常“没事找事”，即看到下属没什么事情做就感觉不舒服，随机的给下属安排工作，以填补所谓的工作量并追求所谓的“保持工作状态”，这种“没事找事”大多与过程控制无关，往往是随机性的，而其结果也常常是工作量增大、员工一片抱怨之声，工作成果却没有什么显著的提高。
王仲平是一个优秀的员工，不光本职工作做得好，而且一有时间就找一些事做。老板对他很是器重。不久，他就被提拔为组长了。
做了领导后，王仲平的工作作风依然没有变，他决不允许自己有空闲的时间，也不愿看到自己的下属无所事事。
一天，王仲平忙完了自己的事情，在办公室里转了一圈。他发现员工小江竟然趴在桌上睡觉。
王仲平把小江叫了出去。“小江，工作的时间怎么睡上觉了？你很闲吗？”
小江揉了揉眼睛说：“我刚做好了一个文件，感觉头有点发沉，就趴在桌上眯一下。”
王仲平说：“这怎么行？你知道咱们现在的任务有多重，哪有时间打瞌睡啊！去洗把脸，然后把这份文件再校一遍，两个小时后交给我。”
小江极不情愿地说了声“好吧”，走的时候嘴里小声地嘟囔着：“为了做好那个文件，我一夜没睡。难道我眯一下也不行？两个小时交给你？我的头这么沉，四个小时也不一定做得完啊！”
确切地说，作为员工，王仲平“决不允许自己有空闲的时间”是一种优秀的品质，但是，作为管理者，就有待商榷了。像小江这种情况，让他不闲着不但不能有效地利用时间，反而会使他的工作效率急剧下降。
就现在而言，金融危机依然存在，市场竞争趋于白热化。但公司依然要正常运营，该留的员工要留，该发的工资要发，无奈利润空间却在减少。与之相应的是，员工工作相对显得较之前轻松与空闲。这恐怕是现在很多企业管理者面临的最头疼之事。一看到员工空闲下来，他们就会揪心地烦躁，挖空心思想安排各种工作，恨不能把员工八个小时以外的时间也利用上。
其实，“没事找事”是管理者对下属和自身不信任的表现。查尔斯·汉迪在《管理之神》一书中提出，在信任与控制之间存在着相对的“制衡”关系，即当控制增加时，信任就会减少，我们也可以说，管理者对下属越是不信任，越是倾向于使用控制手段，“没事找事”的管理者即是更倾向于对下属的控制，“没事找事”也正是这种控制的外在表现，这就容易使下属产生相应的抵抗性，使下属的热情发挥受阻，使其创新能力受到损害；“没事找事”也在一定程度上体现了管理者的不自信，尤其是很多中小企业的管理者，本身能力有限，对自己的影响力本就没有多少信心，看到下属无事可做当然不舒服，这时候依靠权力去没事找事就成了下意识的选择，而结果往往是自己的影响力进一步下降，管理变得越来越复杂，却不能产生实效。
“没事找事”的管理方式其实是一种非正常的状态，是名副其实的瞎折腾。孔子说“见不贤而内自省也”， 当下我们要做的是检视自己，从而达到针对性地提高与改进。
我们首先是要从工作流程的设置上入手，盯紧目标，设置原则，指导方法，以成果为导向，将工作量的规划与过程控制、激励员工的能动性结合起来，给员工以发挥的空间，使其自我实现需求得到必要的满足，以增加员工的热情，减少管理阻力。
另外，员工的工作一旦出现松弛状态，我们就可以考虑以提高相应的工作技能、社会化生存技能的培训和即时性指导等进行填充，或者以组织团队活动、适当休息等形式使员工得到一定程度的放松，形成张弛有度的状态，调整工作节奏，以利于员工能够更好的投入到工作中去，并为逐渐规范调整赢得时间。
最关键的一点是，管理者的自我提升是解决“没事找事”问题的关键，管理者要明确，管理的核心不是控制，也不是以管理行为换得管理者自身对掌握权力的满足感，它是以成果为导向的企业运营的支撑系统，是划定界限（制度）并在界限内为员工提供为企业创造价值的平台，更是在信任的基础上进行有效激励，由此认识为基础并努力践行，管理者才能彻底改变“没事找事”的状态，向真正的领导者迈进。
如今，“信任”几乎已成企业工作团队的口头禅，大家都强调要彼此“信任”，可是“信任”在现代忙碌的职场，似乎越来越薄弱。
颜回是孔子最得意的学生，有一次孔子周游列国，困于陈蔡之间七天没饭吃，颜回经过千辛万苦终于找到一点粮米，便赶紧埋锅造饭。
在米饭出锅的时候，孔子抬了一下头，恰好看到颜回用手抓出一把米饭送入口中，孔子心生疑窦：“颜回难道是先下手为强？”
等到颜回请孔子吃饭，孔子假装说：“我刚刚梦到我父亲，想用这干净的白饭来祭拜他。”颜回摆了摆手说：“不行，不行，这饭不干净，刚刚烧饭时有些烟尘掉入锅中，弃之可惜，我便抓出来吃掉了。”
孔子这才知道颜回并非偷饭吃，心中相当感慨。于是把所有弟子都叫到跟前说：“所信者目也，而目犹不可信；所恃者心也，而心犹不足恃。弟子记之，知人固不易矣！”
人与人之间最可贵的是信任，最有害的东西是猜疑。也许是因为可贵，信任似乎很难做到，而猜疑的心理不仅容易产生，而且杀伤力也非常大。
以孔子之圣，面对颜回这等贤徒，犹不能完全“不疑”，想一想，在企业真实世界中，有多少主管（或老板）像孔子一样了解他的部属？
没有信任，人与人、团队与团队、部门与部门、企业/组织与企业/组织，甚至国与国之间就没有了合作的基石。信任是基于对某人或者团体的品行、能力、强项和责任感的放心。换句话说，充分信任意味着对某人某事有信心或深信不疑。信任非常重要。没有信任，团队协作便不可能完成。信任是一种非常重要的组织要素以及建构关系的特质。
燕昭王因为子之之乱而被齐国打得大败，燕昭王时刻不忘为燕国雪耻。乐毅适于此时替魏出使到燕国，燕昭王用客礼厚待乐毅，封他为亚卿。
公元前284年，燕昭王拜乐毅为上将军，率全国之兵会同赵、楚、韩、魏、燕五国之军兴师伐齐。齐国闻报，亲率齐军主力迎于济水之西。两军相遇，乐毅亲临前敌，率五国联军向齐军发起猛攻，齐国大败。乐毅遣还远道参战的各诸侯军队，拟亲率燕军直捣临淄，一举灭齐。
乐毅率燕军半年内连下齐国70余城，仅剩聊城、莒城、即墨3城仍顽强抵抗，久攻不下。乐毅认为单靠武力，破其城而不能服其心，民心不服，就是全部占领了齐国，也无法巩固。所以他对莒城、即墨采取了围而不攻的方针，对已攻占的地区实行减赋税，废苛政，尊重当地风俗习惯，保护齐国的固有文化，优待地方名流等收服人心的政策，欲从根本上瓦解齐国。
但在此时，燕昭王死，太子乐资即位，称燕惠王。他做太子时，就与乐毅有隙，所以即位以后，担心乐毅会趁机有不轨行为。但乐毅的确是个人才，放他走又觉得可惜。为防止意外，燕惠王派了一个使者去监视乐毅。
齐国大将田单探知此种情况，乘机进行反间，派人到燕国散布乐毅的谣言。燕惠王本来就猜疑乐毅，听了这些话信以为真，于是下令派骑劫为大将去齐接替乐毅。乐毅只好远走赵国。
田单见计得逞，于是又诳骗燕军，在即墨城用火牛阵大破燕军，杀死骑劫，转而追歼燕军到黄河边上，收复齐国所失之城邑，将燕军逐出齐境。
燕昭王与燕惠王可以说是“信任”与“猜疑”的代表，燕昭王信任乐毅，乐毅信心百倍，大败齐军；燕惠王猜疑乐毅，乐毅远走他乡，燕军大败。
怀疑和不信任是公司真正的成本之源，它们不是生产成本，却会影响生产成本；它们不是科研成本，却会窒息科研的进步；它们不是营销成本，却会使市场开拓成本大大增加。作为一个企业，失去了信任，管理就成了无源之水，无本之木。没有哪一个经理人希望员工背叛公司，但是员工的忠诚是用信任打造出来的。只有“真心”才能换来诚心，这“真心”就是经理人对员工的信任。
在管理学领域创造出“鲍雷夫法则”的美国管理学家鲍雷夫说：“要想建立合作和信任关系，最重要的就是认识自己和尊重别人。”因此，任何一级管理者，要搞好现代企业，必须注重把信任作为企业最好的投资。只有坚持信任我们的团队，企业才能可持续发展，才能拥有别人不能“克隆”的核心竞争力。某种意义上讲，在企业，制度诚可贵，信任价更高。
当然，信任员工并不意味着不要制度、可以放任不管，而是在遵循制度的基础上对员工做到感情上融合、工作上放手、生活上关心，让“信任”之风吹遍企业每个角落，使它成为企业和员工之间的黏合剂、连心锁，让员工自己管理自己、自己约束自己、自己提高自己，最大限度地减少管理成本，促使企业和员工和谐共振，共同发展。
现在媒体上常常报道，某某领导，一天到晚，马不停蹄地工作，双休日、节假日他们总是忙得团团转。某集团老总在参观员工宿舍楼的时候，认为墙面的颜色应该体现员工的热情活泼，于是亲自调配油漆颜色，并刷好了一间屋子。
这些领导的精神令人钦佩！然而在钦佩之余，我们不禁要问，领导干部抓工作落实，何须事必躬亲？
由此我们会想到中国历史上智慧与忠诚的化身——诸葛亮。“三顾频繁天下计，两朝共济老臣心，出师未捷身先死，长使英雄泪满襟”。大江东去，星移斗转，诸葛孔明火烧新野、鏖战赤壁、三气周瑜、智取西川、七擒孟获、六出祁山的故事至今仍是脍炙人口。古往今来，多少志士仁人，骚人墨客，无不为其雄才大略和高度负责的敬业精神所折服。然而，冷静地沉思一下，孔明的“事必躬亲”确有可鉴，亦有可诫。
蜀国前中期，刘备的属下可谓人才云集。然而，孔明先生又是怎样使用他们的呢？就拿魏延来说，自率部投诚，数战有功，刘备称汉中王迁都成都时，破格提拔他为镇远将军，领汉中太守，魏延的才干得到了充分的发挥，实践的效果很好。刘备死后，孔明大举北伐时，本应授权在前线与曹操多年作战，既有经验，又有计谋的魏延，可孔明总是对其存有戒心，非但不授权，对魏延提出的出奇兵攻长安的建议也不予采纳，连先锋也不让其做。却“违众拔谡”，让善于夸夸其谈，缺乏实战经验的马谡当了先锋。结果一出祁山，便因马谡无能失街亭而败北。
再说李严，在刘备眼中是仅次于孔明的人物。刘备临终时，“严与诸葛亮并受遗诏辅少主，以严为中督护，统内外军事，留镇永安。”目的很清楚，刘备是让诸葛亮在成都辅刘禅主政务，让李严屯永安拒吴并主军务。孔明秉政，本应充分发挥好李严等人的作用，然而仍是“事无巨细”，惹得李严不高兴，两人矛盾日益加深。后孔明以第五次北伐为借口，削了李严的兵权，调汉中负责后勤工作。因运粮事件，孔明抓住了李严的把柄，“乃废严为民，徙梓潼郡。”废了李严，孔明就亲自抓起了运粮事宜，耗费了无数精力。
五丈原对峙，旷日持久，士兵中有些松懈，确需整顿军纪，本应授权众将管理部属，可孔明却是罚二十以上，皆亲自处理，忙得没日没夜。司马懿闻后断言：“亮将死矣。”果如其言，不久，孔明就累死在阵前。
孔明先生“事必躬亲”，不仅累垮了自己，而且还间接导致了蜀国的覆灭。
领导重视某项工作，也不必凡事都事必躬亲，关键是要做好统一的工作，搞好协调，搞好机关和基层各类人员责任制的落实运用、激励机制，调动各方面的积极性，任何工作的落实就会水到渠成。
否则，事必躬亲，其他领导又该抓什么？况且一个人的精力是有限的，如果事事都过问，样样都想抓，那么纵使你有天大的本事，也不可能样样都抓好，弄不好会“抓了芝麻，丢了西瓜”。
严经理是企业的中层管理者，作为中层领导者他不仅扮演好了一名执行者的角色，还扮演了一名领导者的角色。本来工作表现很出色，然而，他也很烦恼。因为他的老板不管是大事小事，原则性的事或不是特别重要的事，诸如办公室用什么笔这样的事都要求上报。这也就算了，汇报就汇报吧，但让人难以容忍的是，老板还常常做些出其不意的事情。
一次展会，虽然老板对各个细节都了如指掌，但是在开展之前老板又做了件令人难堪的事情。开展之前老板到会场检查，然后说会场的条幅拉得有点歪。严经理立马就找会场相关负责人，会场负责人又找相关处理人员，但是正当他们在处理这件事的时候，老板居然自己爬上了梯子去调整条幅，令所有在场的人目瞪口呆。
严经理心里很不是滋味，像这样的事情常常出现，他这个中层管理者怎么办？难道以后他凡事也亲自动手？那要手下的人做什么？他又哪有那么多时间精力去做这些细小的事情？
类似于严经理这样的烦恼许多中层管理者并不陌生。一些老板特别是一些刚由小做大的老板往往都喜欢事事躬亲，不放心让下属做重要的事。他们总是担心下面的人会出什么差错，总是什么事情都亲力亲为，但自己精力有限不可能做完所有的事，最后只能搞得自己焦头烂额，而公司则人心惶惶。
什么是领导？企业管理大师班尼士下了个定义：“创造一个令下属追求的前景和目标，再将它转化为大家的行为，去完成和达到这个前景和目标。”
作为一个最高领导人其实并不用什么都会，只要学会对下属制定目标、明确目标。我们通常认为领导者的工作是艺术性的工作，是间接的活动，若不亲力亲为，闲者居之。最高领导人并不用凡事亲力亲为，正如汉高祖刘邦所言：“尔（指韩信）善将兵，吾善将将也。”一个强有力的能干的领导能做的就是将高层的目标和指标分解到基层，起到一个执行的作用。这也就是为什么通常认为中层的执行力直接决定一个公司的成败。所以作为领导需要做的事情就是做好激励和吸引人才的工作。
就领导者而言，首要的问题是下属各司其职，人人尽责。换言之，就是各人种好各人的“责任田”，各级办好各级的事。动辄“一竿子插到底”，或越俎代庖，会使下面的积极性、创造性得不到发挥，甚至出现上面乱忙、下面忙乱的瞎折腾现象。
另外，很重要的一方面作为一个领导必须学会把权力授予适当的人。成功的领导者是那些把工作授权给下属去做，并把下属培养为团队领导者，再让他们由领导者变为改革者。同时，又与下属建立一个良好的反馈机制的人。
史书上记载了孔子的一件轶事。孔子有一天看到麒麟孤单地站在路旁寻觅伙伴，他因此感叹天下没有人能理解麒麟的志向和抱负。当时，子贡侍立在孔子身边，听到先生叹气，于是询问是怎么回事。孔子回答说：“不怨恨上天，不责备别人，努力学习以求实现理想，了解我的人难道只有老天爷吗？不降低自己的志向，不玷污自己的身体，伯夷、叔齐不正是这样的人吗？我与他们不同，我无可无不可。”无可无不可，这是孔子之所以名垂千古的地方。
孟子在公孙丑询问伯夷、伊尹、孔子三人有什么不同时回答说：他们的处世之道不同。不是他认可的君主不服事，不是他认可的人民不使唤；天下太平时就出来做官，天下混乱时就抽身而退，伯夷是这样的人。要是君主都能服事，只要是人民都能使唤，天下太平时做官，天下混乱也同样做官，伊尹是这样的人。能够做官就做官，能够隐退就隐退，能够长期做官就长期做官，能够马上离开就马上离开。孔子是这样的人。孔子的境界不是伯夷、伊尹所能追赶得上的，孔子令人高不可攀之处，就在于他无可无不可。
领导到底是有可有不可，还是无可无不可，这要看他的胸怀是否宽广，器识是否高远。
在我国历史上，楚霸王项羽是“有可有不可”一类领导者的代表人物，汉高祖刘邦是“无可无不可”一类领导者的代表人物。试想，如果项羽能多听范增的一些谏言，不固执己见，不好大喜功，不刚愎自用，或许霸王别姬的悲剧不会发生，汉朝历史也将重写。而刘邦与项羽最大的不同之处在于，他虽有权对所有事情拍板，但他能广泛听取意见，博采众长，尤其对萧何、张良的建言无不采纳。萧何月下追回韩信之后，他希望刘邦拜韩信为大将，刘邦本意认为不可，可是在萧何的力劝之下，他认为无不可。当韩信略定赵、燕、代诸城，又尽取三齐土地，派遣使者面陈刘邦请示自立为假（代理）齐王时，刘邦一听不由得怒发冲冠，认为不可，可是在张良分析了眼前的形势之后，又认为无不可。正是刘邦有这样豁达的胸怀和权变的态度，因此得以问鼎天下。
又据历史记载，建武五年（公元２９年）正月，汉光武帝刘秀派太中大夫来歙持节护送马援西归陇右。西州上将军隗嚣一见马援到来，十分欣慰，与之同卧同起，询问刘秀的情况。马援说：“此人才明勇略，决非常人可比；且能开心见诚，无所隐蔽，阔达多大节，似与汉高祖同。至于博览经书，文字口辩，处理政事，前世无比。”隗嚣一见称誉刘秀，心中很不是滋味，思虑找个缝隙，借以诘难马援，便将刘秀与乃祖刘邦相提并论，问道：“此人与汉高帝相比，谁人更胜一筹？”马援对先朝开国之君，难免心存忌讳；尤其以子孙比先祖，也不可直言无讳，所以只得笼而统之地答道：“不如也。”但以他的机智和应对天才，还是把彼此优劣映照出来。他接着说：“高帝无可无不可；今上（指刘秀）好吏士，动止合节度，又不喜欢酒。”马援说刘秀“不如”刘邦，就在于刘邦无可无不可。只有无可无不可，才能显示领导的胸怀浩大广博，才能显示他的领导工作平易宽简。
唐尧、虞舜、夏禹、商汤、周文王、周武王之所以成为千古圣君，就是因为他们对待一切事物都是无可无不可的态度，因此他们能聚合众多圣哲豪贤的智力睿力勇力作为一己之力量，集合众多圣明高深的见解作为一己之见解，这样的领导自然比那些目空一切、忘乎所以的人强过百倍，在天下难以寻找出对手来。
楚庄王有一匹心爱的宝马得了肥胖症死了。庄王命令文武大臣为马披麻戴孝，并用棺椁盛殓，依安葬大夫的礼制来安葬这匹马。大臣们哭笑不得。有许多大臣上谏劝庄王不要做出这等荒唐的事来，庄王生气地下命令说，再有为死马上谏的人一律处以斩刑。庄王的决心可想而知，这时，有个叫优孟的人出现了，他在宫廷上号啕大哭起来。他建议庄王用人君之礼厚葬宝马。庄王笑着问他的话做何解释。优孟说：“请大王用雕花的美玉做棺材，漂亮而耐朽的樟木做外椁，枫、豫、樟等各色上好材料做题凑，派兵士挖掘墓穴，老弱背土把坟修；齐国、赵国陪祭在前，韩国、魏国守卫在后；给宝马盖祠堂，用太守来祭礼，再拨万户城邑供奉享受。这才是上上之策。”楚庄王这才意识到自己的决定确实荒唐，于是询问该怎么安葬宝马。优孟说：“请大王用对待六畜的礼制安葬这匹马。堆个土灶当作椁，用个铜锅当作棺，佐料用姜枣，调味用木兰，祭品是梗稻，衣着是火光，人的肚子是它的归宿。”楚王哈哈大笑，说：“一切依卿之言，这匹马就交与御厨去办，以免贻笑天下。”这就是无可无不可的胸怀。正是由于楚庄王能够采纳善言，因此能称霸中原。
作为最高领导而言，必须具备这些道德修养，即：大公、大诚、大忠、大寿、大信、大智、大仁、大勇、大义、大和。具备这１０种道德修养的同时，又必须具备远大的眼光，淡泊的心境，浩然的正气，超凡的毅力，博大精深、继往开来的学识，努力奋斗、敢于冒险的精神，持之以恒、贯彻到底的习惯。另外，使用人才、运用谋略，都能随机应变，也是不可缺少的才华。
孔子说：“天下的人，到底在思考什么，忧虑什么呢？天下的人，最后都回到同一个地方，但走的路不同；天下的道理，本来是一致的，但人们都有种种的思考；天下的人，到底在思考什么，忧虑什么呢？”无思无虑，就是顺应之功，自然之至，无为之极。无为，能达到寂然而应、感通于神的境界，自然有所成就。
老子说：“道永远是顺其自然而无形态的，没有一件事是它做不到的。君王如果以道的准则来从政治国，万事万物都会自然地潜移默化，充分地向前发展。”又说：“深深地懂得道的人，不出门就知道天下发生了什么大事，不抬头看窗外就能推演出宇宙中的自然规律，不用奋力打拼就能有所成就。”又说：“有道的圣人说，我无为，人民就会潜移默化；我镇静，人民就会走上正道；我无事，人民就会富裕丰足；我无欲，人民就会纯真质朴。”又说：“圣人顺从自然规律，无所作为也就无所失败，无所把持也就无所丢失。”又说：“要想治理天下却又违背自然规律，我看他不会达到目的，天下的百姓是神圣的，对他们不能使用强制的统治，不能违背他们的志愿和本性，否则他必定会失败；强制地统治天下，则必定会失去天下。因此，圣人由于因顺自然而不妄为，所以不会失败；不强制则不会被抛弃。世人的本性各不相同。万事万物有的前行，有的跟随；有的缓慢，有的急躁；有的坚强，有的软弱；有的安全，有的危险。因此圣人顺其自然而除去那些极端的、奢侈的、过分的东西。”
无为并不是一件事情也不做，而在于尽到做领导的职责。无为的人并不是引他不来，推他不去，而是说他能依从规律办事。我们必须理解“为无为”和“无为而无所不为”这两句话的深刻含义。老子的理论不是平常人所说的清静无为的消极思想。老子的学问，就是领导学，就是指导领导如何处上，怎样蓄下，如何保存自己，怎样做好管理工作。让人才各安其位、恪尽职守，就看领导是不是“无为而无不为”了。
只有无为的领导，才拥有大智慧、大眼界、大气度、大胆略。有大智慧，就能看得透彻；有大眼界，就能看得长远；有大气度，就能容纳万物；有大胆略，就能提得起，放得下。体道明理，要靠大智慧；知人善任，要靠大眼界；容人信人，要靠大气度；提得起，放得下，要靠大胆略。知人困难，用人更困难；容人困难，信人更困难；提得起难，放得下则难上难。
在我国古代伟大的思想家中，孔子很少谈到“无为的德行”。并不是孔子不谈“无为”，而是他的思想和实用的领导学，与老子的哲学教导君王如何修身治国、处上待下的君学有所不同。
孔子谈得最多的是臣学，也就是指导作为属下怎样律己，怎样办事。他谈的与怎样使天下富强安乐，怎样达到美好境地大致相同，所以很少涉及无为之道。但是，孔子也说过：“以道理来治理国家，就像北极星处在自己的位置上，众多的星辰都环绕着它转动。”得到群星环绕烘托，位居中央，本身就是名誉，就是地位。孔子认为，治理国家，应明德慎刑，以德为本。领导者实行仁政，群臣百姓自然就会自动围绕着你旋转，拥护爱戴你，自然国泰邦兴。以此类推，身为领导在工作上于必要的规章制度、科学管理之外，遇事以身作则，处处不忘以德感人、以德聚人，又何愁人心涣散，众叛亲离呢？
孔子又说：“多么崇高啊！尧舜的天下，不是依靠武力夺取而来的。伟大啊！尧这样的君主！多么崇高啊！只有效法天地才能伟大。尧的恩德多么广大，以致于百姓不知道用怎样的言辞来表达对他的尊敬和称颂。尧的功绩多么崇高啊！他制定的礼仪制度多么辉煌啊！”孔子又说：“天说了什么？四季更替，万物成长，天说了什么？”天，无为、无生、无有，不自为、不自生、不自有，所以说它公正；天，无所不为、无所不生、无所不有，所以说它伟大。
孔子也高度赞扬虞舜，是因为虞舜治理天下时施行“无为而治”的政策。舜接受尧的禅位之后，将共工流放到幽州，将兜流放到崇山，将三苗流放到三危，将治水不成的鲧杀死在羽山之下。舜这样做，是无为吗？而且，在古代，天下洪水泛滥，人民颠沛流离，生活困苦不堪，又怎么称得上是无为呢？
后人之所以称赞舜“无为而治”，就在于他禅位于禹，禹完成了舜许多未竟事业。比如，禹带领百姓开渠挑水，疏通江河，兴修水利，发展农业。经过１３年的努力，禹终于治理好了全国的水患，为社会的安定、繁荣、发展起到了积极的推动作用，天下人都称赞禹是个伟大的贤人。在人事治理上，禹命稷主持司农，教导百姓种植五谷的方法，使全国的农业得到发展；命契为司徒，主持教化，亲和百姓；命皋陶为大理，职掌刑法；命垂主持工务，勉励天下工匠勤劳工作；命益主持基础建设，开辟道路航程；命伯夷为秩宗，主持礼乐仪式。这样，天下的贤明之士都各安其位，才能都得到最大限度的使用，尽心尽力地服务于天下，作为君主的舜自然而然地无为而治了。
圣人之道，为而不争。为是脚踏实地地做事，所得是真正的事功。有利众人，亦有利自己，心气平和而爱人。“争”则是以压倒别人为能事，损人而不利己。心胸狭窄而嫉恨，得到的是紧张焦急与寂寞。即使有成，亦必有限。
专心竞争的人往往忘记“为”，或无暇去“为”，或不屑去“为”。反之，无为的人必然淡于世俗的竞争，而能统观全局。所见远大，所成者也必不被局限。
老子主张一切事物反人们的意志欲望而行之，必能达到比预想的还要成功。他说：“以清静无为的大道来治理国家，以出奇制胜的方法来用兵，以不损害百姓的方针来获得天下。”又说：“顺随万物的自然盛衰而不予干涉，生养万物而不独自占有，为万物尽力而不依恃己能。”
老子之所以强调不争，在于：“天下的百姓是神圣的，不能使用强制的统治违背他们的志愿和本性，否则他必定会失败；强制地统治天下，则必定会失去天下。因此圣人因顺自然而不妄为，所以不会失败；不强制统治，就不会抛弃。”“正是因为不与人争，所以天下人都无法与相争。”
道，离不开相反相成的作用。循环往复地运动，总是向相反的方面转化，这是“道”的运动。道的作用是柔弱无为的。天下万物产生于看得见的具体有形之物，具体的有形之物又产生于看不见的无形之物。
一个人越存有私心，就越难成全自己。如果你与全天下人去争天下，与全事业领域中的人去争成败，结果必然一无所获。如果你不与人们争，恬淡无为，反而会有所得。不争之争才是争，所以老子又说：“深知什么是刚强，却安守柔弱，甘愿做天下的小溪。甘愿做天下的小溪，普通的德性就不会丧失，从而复归于纯朴的婴儿状态。深知什么是清白，却安守暗昧、甘愿做天下的榜样。甘愿做天下的榜样，普通的德性就不会出错，从而复归于无穷的真理状态。深知什么是荣誉，却安于污辱，甘愿做天下的河谷。甘愿做天下的河谷，普通的德性就会得到充实，从而复归于朴素的原始状态。原始朴素的东西分散了，就会成为具体的器物。有道的人发挥它的作用，就会成为百官的领导。”
委曲就能保全，屈枉就能伸直；低洼可以盈满，陈旧可以更新；小取便能大获，贪多只会迷失。这是以柔克刚，以弱克强的手段。用无为来管理，以不争来争夺，这是伟大人物的大思路。
在某公司的基层部门有一名女职工，其丈夫是当地某行政单位的局长。这位女职工平日里趾高气扬，高高在上。想上班就来，不想上班就在家休息，部门的业务不精，分配的工作不做，公司的制度在其面前根本就是一张白纸，不起任何作用。有一次，与这位局长夫人同一办公室、同一岗位的一名女职员因迟到了两分钟而被公司罚了款，可这位局长夫人整整一上午没见踪影也没有被罚一分钱。
说到这儿，一定会有人问：公司的领导难道就管不了她吗？当然能管，但又不能去管，为什么？原因只有一个，这个公司需要其丈夫所在单位的支持和配合，如果离开了这个单位，公司的工作就不能够较好地开展，进而将会影响整体的工作质量。所以，对于这些事情，公司领导总是睁一只眼闭一只眼，看见当作没看见。
对于这些事，职员们心里都很明白，但没有一个人敢去说。久而久之，部门内人心涣散，一盘散沙，纪律松弛，业绩滑坡。
这个公司的领导虽说有自己的难处，但是，这种不公正的态度肯定会让其他人失望、伤心，人心涣散、业绩滑坡是意料中的结果。
现代社会，不少单位里都有不公正、不合理的现象，员工们很容易产生心理挫伤，这引起了不少心理学家的重视。
小黄在某单位工作已经有些年头了。自从到这家单位工作以来，他就一直任劳任怨，总是争取做得更好。然而上司却对他总没有好脸色。
有一次小黄和同事一起解决了某个难题，但上司只当面表扬了他的同事，对小黄的努力却置之不理。每月发工资时，业绩和小黄差不多的同事也总是有丰厚的奖金，他的奖金却不多。于是，小黄对领导的不满越积越多，近来，他感觉一阵阵心绞痛。在公司进行的一次例行体检中，小黄被查出患了冠心病。
当一个人做出成绩并取得报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。因此，他要进行种种比较来确定自己所获得的报酬是否合理，比较的结果将直接影响今后工作的积极性。一种比较称为横向比较，即将自己获得的“报偿”与自己的“投入”的比值与组织内其他人做比较，只有相等时，才认为公平。除了横向比较外，人们也经常做纵向比较，即把自己目前投入的努力与目前所获得的报偿的比值，同自己过去投入的努力与过去所获报偿的比值进行比较，只有相等时他才认为公平。
不公平感的消极作用是十分明显的，它不仅压抑一个人健康向上的良好心境，而且影响他的聪明才智与创造才能的发挥。最近一项研究证实，如果从上级那里得到公正待遇，那么员工的血压会维持在低水平，心脏病的发病率也比受到不公平待遇的人低30％。因此，专家认为，公正可能给企业员工减小了慢性压力，也意味着员工患冠心病的风险减小。
可见，作为一名管理者，即使不能做到完全的公平，但至少也要做到公正。
高明的领导懂得这样一条规则：不公平将导致个人权力的膨胀。这一规则，很容易解释清楚。如果领导不公平，那么意味着他将某些利益多分配给某个人，而少分配给某几个人。多得利益的一方自然在既得利益上要优于少得利益者，故而其各种特权会多于或优于少得利益者，从而极易损害共同利益而不利于企业进步。
领导者不仅要公平地对待员工，更要公平地对待客户。我们常常会看到这样一些现象：领导为吸引更多的客户，往往会提供给新客户更为优惠的条件，如降低售价，返款销售等。这将极大的损害老客户的利益。
这种不公平的做法通常会引发两个后果：一种是丧失稳定而又可靠的客户群。因为领导者不仅没有提供给老客户以某种奖励，反而将他们对你的合作予以否定，自然会挫伤他们的信心。第二种是损害自身的利益。一旦领导提供了更为优惠的条件，新加盟的客户总会从最低价谈起，然后进一步压价，以获得更大优惠。如此循环反复，最终公司的利益将会被损失殆尽。
人们会本能地了解：领导什么时候会公平对待每个人，每个人是否得到公平对待，每个人是否有机会表达自己的观点，每个人是否对于将发生的事都很清楚，每个人是否处在同一起跑线上竞争，每个人的规定是否相同——作为领导，必须对这一切给以肯定的答复。
人们会拥护他们认为公平的领导，合作者觉得与讲求公平的领导合作放心。一个追求并实践公平的人，大家都会尊重他。
作为一名优秀的领导，就应使手下的员工、生意上的合作伙伴、客户以相同的观点来看待相同的问题。如果做到这一点，人们就会觉得领导很公正，都愿意与他合作。如果失败，他就被认为不公正。
每个人对公平所持的观点都会各有千秋，作为领导，应综合他们的理解，并将有代表性的公平原则上升为公司的规章制度。
凡是符合规章的行为，都要予以承认和认可，而决不能无端处罚；凡是违背规章的行为，必须毫不手软、决不留情，对违规者一视同仁。
人的心态决定人的命运，企业管理者的心态、员工的心态也决定着企业的命运。作为管理者，只有具备了公正、公平之心，始终保持良好的心态，才能提高企业员工的凝聚力、战斗力和执行力，也才能提高自身的感召力、吸引力和亲和力。
授权，是事业成功的一条途径。它能使每个员工都感到自己受重视、被信任，进而使他们的责任心和参与感迸发出来。这样整个团体就能同心合作，人人都能发挥专长，组织才有新鲜的活力。
授权，用一句通俗易懂的话来说，就是领导者将应属于下属的权力授给下属，对领导者来说，授权是应该掌握的一项基本的领导技能。
授权是一种重要的用人艺术，是分层管理的需要，是成就事业的必要手段。大胆授权对领导者来说，既是必要的，也是有利的，它可以使领导者从琐碎的日常事务中解脱出来，专心处理全局性的重大问题。可以提高下属的工作积极性，增强责任心，发挥其特长，提高工作效率。
丽晶酒店享有盛誉的不只是全球众多的连锁旅馆，更因为它一流的服务品质。同时，丽晶酒店还有一项为人津津乐道的策略运作。比如，某位顾客住进一家丽晶酒店，发生了令他不满意的事情，不论是房间里的小酒吧不断散发的臭味还是其他因素，只要他探出头对走廊上的服务员发出抱怨，就会得到这样的回应：不论他是对哪一位服务员提出抱怨过程，都会是一样的，每一位旅馆的工作人员都可以像老板那样去处理他的抱怨。
丽晶酒店的经营理念是：“让人人成为老板。”在丽晶酒店，工作人员做事时不需要向上级请示，不必请教经理，也不必翻阅工作守则，他们直接分辨问题，用适当的方式加以处理。他们每个人都拥有一笔酒店提供的预算授权他们做这样的工作，这笔不少于５００美元的预算可以立即启用，不需要开支票，马上就可以补偿顾客的抱怨。
另外，如果酒店中小酒吧很脏，他们会立即派人来清理，倒一杯表示敬意的酒，然后免费赠送一听饮料，旁边再摆上一盘水果，补偿对顾客造成的不便。
像丽晶酒店这样的员工就是经过授权的，目的在于让事情顺利解决。这种做法将员工视为解决问题的锁钥，要求员工不只是做好自己份内的工作，还必须自己决定要用哪一种方式把工作做好。
授权不只是单纯的表面行动，更要引发个人的责任感，让事情做得好且做得正确。凡是高明的领导者，无不精于授权。刘伯承同志历来强调各级干部要“执事者各执其事”，他最反对两种做法：一是领导者“包打包唱”，不注意发挥下级和群众的积极性。二是工作“踢皮球”，自己不动手，专叫别人干。他在主持军事学院工作时，就提出了“集体领导，分工负责”，“共同学习政治，各自钻研业务”，“机关横宽纵短，单刀直入基层”三个口号。美国前总统里根也非常精于授权之道。他曾对美国《幸福》杂志记者说“让那些你能够物色到的最出色的人在你身边工作，授予他们权力，只要你制定的政策在得到执行就不要去干涉。”
授权作为一种领导艺术，有许多授权技巧。
1．带责授权
授权要明确下属的责任，这就是带责授权。明确地将权与责同时授予下属，既可以促使下属完成工作，又可以堵塞有权不负责或滥用权力的漏洞。
带责授权，首先应交代权限的范围。这样做的目的是为了让下级正确行使自己的职权，更好地实现授权目的。领导带责授权时，要注意不授出最终权力和责任。作为领导当然要明确自己的职责范围，凡是属于自己职权范围的事、涉及有关组织的全局性问题，比如管理全局的集中指挥权、总的经济预算审批、决定组织的目标、任务和发展方向等，决不可轻易授权。也就是松下说的：“大事和小事由我处理。不大不小的事可以安排让别人做。”
另外，如要把同一方面或系统的工作，向两个或两个以上人员授权，记住，后果责任要落在其中一个人身上，让其中领受较高权力的那个人承担后果责任。这样可使下属各司其职，各守其位，各负其责，避免发生争功诿过和扯皮。
2．适当授权
授权要适当，对下属的授权既不能太轻，也不能太重。太轻，就无法充分激发下属积极性，下属很难尽职尽责；太重，又会形成大权旁落的现象，局面难以收拾。下级的权力一旦超出了合理范围，制度法规就无法顺利贯彻执行。
以下是可授权与不可授权的内容：
可授的权力包括——
（1）日常工作和活动
（2）收集事实资料
（3）监管某一项目
（4）以代表身份出席会议
（5）某些特定领域中的决定
（6）准备报告
（7）需要技术能力去解决的问题
不可授的权力包括——
（1）计划
（2）人事问题
（3）发展培养下属
（4）任务的最终职责
（5）没有合适的下级能承担的工作
（6）在部门中维护纪律和规章制度
（7）解决部门内部冲突
适当授权，不能超负荷授权，要根据下属的承受能力授权。授权者应该向被授权者明确所授事项的目标、任务、职责和范围。所授的工作量不要超过被授权者的能力、体力所能承受的范围。授权如果没有明确的目标职责，被授权者在工作中就会找不着北，无所适从，整个组织就会失去战斗力，甚至出现混乱。有的权力尽管很轻，但也不能把许许多多权力一股脑儿全部下放，弄得下属顾此失彼，手足无措。
适当授权，还要视组织大小、任务轻重、业务性质授权。单位大、任务重、工作距离远、专业性强的多授权。反之，则少授权。
3．保留控制权
授权既要适当，又要可控。权力管理的核心之一正是控制。正确的授权，不是放任不管，而是保留某种控制权。通过这种控制权，把领导与下属有机地联系起来。缺乏可控性的授权是弃权。可控性表现在两个方面：一方面，领导握有主动性、灵活性，授权的范围、时间由领导灵活掌握；另一方面，虽然授权应相对稳定，但也可根据实际需要随时调整，做到能放能收，能扩大也能缩小。
美国通用电气公司在不同的时期，采用过不同的权力管理方式。１９７１年，他们在原有的事业部内设立了“战略事业单位”。这种战略事业单位是一个独立的组织部门，拥有较大的权力。在事业部内它可以挑选某些产品进行单独管理，可以制定有关产品、销售、设备和组织的战略计划。它既可以与集团组织平起平坐，又可以拥有相当于分部的权力。７年后，公司又实行“执行部制”，在原先事业部的基础上又加了一级管理，等于是向下收回了一些权力。在这里，公司最高领导层牢牢把握着控制权。
4．坚持信任原则
授权前，领导先全面了解和考察将被授权的下属，看他是否适合担负这一职权。考察的方式多种多样，既可以让他当助理或其他“代理职务”，试用一段时间，以便观察了解。然后再决定是否可以授权，避免出现授权后不合适的情况，造成不必要的损失。经考察认为可以信任者，则确认可以。一旦放心使用相信下属，就不要零零碎碎地授权，可以一次授予的权力，一次就授下去。
干部特别是知识分子，大多有较强的自信心和自尊心，有成就感和荣誉感，有通过自己的努力去完成某项工作或某种事业的心情和愿望。领导者应充分信任他们。授权之后放手让他们在职权范围内独立地处理问题，使他们有职有权，创造性地做好工作。对他们的工作除了进行必要的领导和检查，不要去指手划脚，随意干涉。
信任人、尊重人，可以给人以巨大的精神鼓舞，激发其事业心和责任感，而且只有上级信任下级，下级才会信任上级，并产生一种向心力，使领导和被领导者和谐一致地工作。相反，当一个人的自尊心受到伤害时，他就会本能地产生一种离心力和强烈的情绪冲动，影响工作和同事关系。
授权与信任密切相关。一个领导者如果不相信下级，那么就很难授权于下级，即使授权了，也形同虚设。有的领导一方面授权于下级，一方面又不放心，一怕他不能胜任，二怕他以后犯错误，对有才干的人还怕他不服管，具体表现为越俎代庖，包办下级的工作；越权指挥，给中层领导造成被动；不懂某方面的专业知识，却干涉下级的具体业务，甚至听信谗言，公开怀疑下级等等。凡此种种，都会挫伤下级的积极性，不利于下级进行创造性的工作。
5．集中指挥权
授权的目的是为了让下属分担更多的责任。授权后，领导尽力发挥自身的统帅综合才能，协调各方面力量，保证各部分的发展更好地服从于全局目标。领导要把最大限度地向下级授权与保证指挥全局的权力统一起来，严禁把有关全局的最后决策权、管理全局的集中指挥权、主要部门的人事任免权和财务权随意下放。否则，领导就会对整个组织系统失去控制，导致另一种失责。高明的管理能做到“大权独揽，小权分散，不离原则”。处理大权与小权、集权与分权的关系，显示出主管人员授权水平的高低。
6．定期考核
主管人员在权力授出后，还要留心定期对下属进行考核，对下属的用权情况做出实事求是、恰如其分的评价，并与下属的各种利益紧密联系起来。考核不能急于求成，也不能求全责备。要看工作的质量，是否扎扎实实，认真细致，是否有实效。考核既要看到近期的业绩，又要看远期的业绩；既要看整体，还要看局部。不能肯定近期得实惠、长远招灾祸的工作，这是短期的行为。工作有失误，只要不是下属故意为之，就要耐心帮助下属纠正改过。
总之，授权紧紧围绕“领导气候”的形成，这６个技巧的合力，可以形成良好的领导氛围。
十年树木，百年树人。培养接班人是领导工作极重要的一环。其他人才的培养可以在今天的竞争中处于有利地位，而接班人的培养则会使自己的事业在未来占据优势。领导者从身边的人中培养接班人，首先自己对他们都比较了解，知道他们各自的能力和品质；其次，培养的接班人对自己的事业最了解，而且自己的经营理念得以传承。
作为领导，应该选择和培养继承事业的下一代领导人。事业继承的历史越悠久，领导人就显得越伟大。周文王、周武王建立的周朝，被他们的后代延续了８００年之久。因此，周文王和周武王被人称为英明的领导。
管仲是我国先秦时代著名的齐国相国，他辅佐齐桓公九合诸侯，一统天下，如果他在去世前能培养出“第二个管仲”来继承已经成就的业绩，不仅齐桓公不会丧身于竖刁、易牙、开方这样的小人之手，齐国霸业会更加宏伟、延续的时间会更加长久，而管仲本人也会与周公齐名了。又如杨坚开创的隋朝基业，也只延续了炀帝一代，这样，他在历史上的影响不仅没有秦始皇那么大，而且和项羽、陈胜、吴广、张角等时代的豪杰之士的区别，也只是五十步和一百步之分而已。
一个超越时空的伟大理想、伟大事业，需要依靠超越时空的后来人去继承捍卫、发扬光大。但事业的继承捍卫、发扬光大与事业的开创者所选择的继承人有着密切的关系。所以说，选择培养后继人才是领导者重大的事情。
名扬古今的诸葛亮，不仅广揽人才、重用人才，还会千方百计地保护培养接班人。蒋琬，就是在诸葛亮的精心保护、培养下，才逐渐成为蜀汉政权中脱颖而出的人。
蒋琬，三国时陵湘人，字会焱。在刘备入蜀前，他只是一个州衙门里的小吏，做些缮写文书之类的事。刘备入蜀后，让他做了广都县令。由于他办事公正，勤勤恳恳，又颇为妥善，受到了同僚们的赞赏和百姓的拥戴，也引起了诸葛亮的分外关注。可是，有一次刘备因为有事到了广都县，蒋琬却因为喝醉了没有出来迎接，这使得刘备非常地生气，当场就罢了他的官，并且判处了他的死罪。诸葛亮知道这件事后，就马不停蹄地赶过来，奉劝刘备说：“蒋琬平时办事是非常谨慎的，工作很勤奋，办事很公正，并用他饱读诗收，博学多才，只要稍加教导，肯定是治理国家不可多得的人才呀！”刘备怒气未消：“可是，他如此目无尊长，又怎么能治理百姓呢？”诸葛亮就说：“这一次，只不过是他偶然的过失罢了，再说，蒋琬一贯是以安定百姓为本的，不善于官场上的迎来送往，您不能因为眼前的这一次小事而把他判处死罪啊！”
刘备看到诸葛亮都为他讲情，并且说得合情合理，他一向都非常尊重诸葛亮，因此，也就收回了成命，说：“既然军师都这样说了，我就饶了他一次吧。不过，死罪免了，活罪难逃。”于是，就罢了蒋琬的官。不久，诸葛亮又找了个机会，把蒋琬扶持起来，给以他重任，并大力培养。蒋琬也发奋努力，立志精忠报国。后来，蒋琬做了尚书郎，还曾经代理丞相的职务。诸葛亮率师出征时，总是让蒋琬全权负责军需保障，而蒋琬也总能做到有充足的士兵和食物，以满足军队的需要，帮助军队解决了后顾之忧。
数年后，当诸葛亮打出岐山病危时，还特地给后主写信，称赞蒋琬的人品与才干，并且提议在他死后，让蒋琬来接替自己的职位。刘禅遵照诸葛亮的遗嘱，先是命蒋琬为尚书令，总统国事，次年又令蒋琬为大将军。蒋琬终于成为继诸葛亮之后蜀汉政权的中坚人物。
蒋琬遇到了孔明可谓是遇到福星了，没有孔明的精心保护、培养，纵使其有通天之能也是枉然。孔明对蒋琬也可谓是育之有术，用心良苦啊。先是为其求情，赦其死罪，后又寻找机会重用他，并大力培养，蒋琬才得以成为一个人物。
领导者对待人才也应学习诸葛孔明，对人才要能够容其小过，在必要时加以培养，这样才能使人才扬长避短，才尽所用。每一个接班人的成长发展，与领导者的教育和培养是分不开的。
许多人相信每一代新的领导人是天生的而不是培养出来的，他们认为新领导人一出生就是领导人，只等到年纪够大接管社会上适当的位子。结果，很多领导人只愿意制造追随者，期待新的领导人在时机成熟时就当场现身。那些领导人不知道他们限制了多少自己的以及他周围人士的潜能。正如美国著名企业资深顾问约翰·麦司威尔所说，生产追随者的领导人，他的成功仅限于其指示和个人影响所及的地方。当他不再领导时，他的成功也就结束了。另一方面，培养其他领导人的领导人，可以加倍他的影响力。他的组织会继续建构和成长，即使他个人不再承担领导的责任。
李光耀是新加坡前总理，在他执政期间，十分重视接班人的培养。早在１９６７年，李光耀担任新加坡总理才８年，年方４４岁，他就提出了接班人的问题，当时他称之为“创造一种自我延续的权力结构”，也就是后来的新加坡人民行动党提出的“自我更新”问题。它显示了李光耀作为一位国家领导人的远见卓识和国家建设思路。２０世纪７０年代初，人民行动党开始在政府机构中广泛物色人才，吸收他们加入人民行动党，参加１９７２年９月的大选。前几年活跃在新加坡政坛上的第二副总理、人民行动党主席王鼎昌和环境发展部长艾哈迈德、马塔尔等人是这期间被选中的新秀。１９７６年又是一个大选年，人民行动党从国有公司、政府拥有股份的银行中发掘人才。现任新加坡总理吴作栋就是这一年脱颖而出的。１９８５年１月１日，新加坡由年轻一代担任重要角色的内阁组成，１２名内阁成员中有７人是４０多岁，表明新老两辈人已进入交接阶段。李光耀虽然担任总理，但他已放手让年轻领袖充分发挥领导才能，以确保新老两代领导人交接工作顺利进行。１９９１年，李光耀不再担任新加坡总理，进入幕后工作，但他依然在为新加坡的繁荣而做着贡献。
在李光耀培养新生代领导人这件事情中，美国前总统里根评论说：“李的良好判断使美国许多领袖包括我（指里根自己）本人受益不浅。”菲律宾红衣主教海梅平说李光耀“是一位好领袖”。
如果你正准备培养领导人，要做好４件事：
1．维持积极的环境
还不具备领导技巧的人，必须有一个积极的环境帮助他们成长。没有那种环境，他们会害怕成长。有了它，他们会愿意学习和尝试新事务。提供环境，然后维持他们在你近旁，他们因此可以学习你的思考方式。
2．高度信任他们
他们在开始时可能犯很多错，他们的培养可能是漫长的过程。高度信任他们，即使事情变得很糟糕，依然鼓励他们坚持做下去。
3．一步一步授权
你先陪着他们做，并以你的名义给他们权威。等他们获得经验运用你的权威，开始给他们自己的权威——先处理小事，然后处理较大的事，一步一步地在别人心目中塑立新领导人的形象。最后，人们会因为他们的权威而承认他们。
运用他们的优点
在培养领导人的过程中，充分运用他们本人的优点很重要。
作为领导人，你必须使培养新的领导人成为必不可少的生活方式。当你过上了这种生活，你生活里的成功会以乘方的形式增加，你的影响才会超过你的想象。不培养领导人的领导人，有一天会发现他们的成功受到了阻拦。无论他们多么有效率和方法多好，都终将时不我予。哈瑞·弗莱斯说：“我们只有培养他人，才能永远成功。”