《活出生命的意义》reference_book_ids":[7281156107676945471,7220653770986753036]}],"201":[{"annotation_type":"0pos_info_v2":{"end_container_index":201,"end_element_index":0,"end_element_offset":75,"start_container_index":201,"start_element_index":0,"start_element_offset":66},"quote_content":"《安娜·卡列尼娜》reference_book_ids":[6987309443520138247,7348306169493998654,7260811472559672359,7267077379099462668,7297184750500842506,7280454507954179128]}],"275":[{"annotation_type":"0pos_info_v2":{"end_container_index":275,"end_element_index":0,"end_element_offset":6,"start_container_index":275,"start_element_index":0,"start_element_offset":2},"quote_content":"《教父》reference_book_ids":[7300758067245747254,7119043947313237023,7122398368621399070,7012936357106420772]}]},"author_speak":"code":0,"compress_status":1,"content":" 在我的教练生涯中，我只有几个“绝招儿”。
道歉：只有最铁石心肠的人才不肯原谅承认错误的人。道歉是改变行为的开始。
求助：很少有人会拒绝你真诚的求助。求助能维持改变的过程，让它继续前进。
乐观：不仅在内心感受快乐，还要把快乐表现出来。乐观的人相信世上无难事，人们自然而然地被自信的人吸引，希望接受他的领导。人们会加班加点，帮助这个人成功。乐观让改变的过程成为自我实现的预言。
这些绝招儿的神奇之处在于，它们能有效激发他人恰当的行为，而且很容易做到。
本章介绍了第四种绝招儿：提出积极问题（Active Questions）。和道歉或求助一样，它做起来也很容易。但它是另一种不同的诱发机制，其目标是改变我们自己的行为，而不是他人的行为。不过这丝毫不会减弱它的绝招儿效果。自我问答（Self-questioning）的做法虽然很简单、很容易被误解，也很少有人这样做，但它能改变一切。
积极提问的力量
我从我的女儿凯莉·古德史密斯博士身上学到了积极提问，她是耶鲁大学的行为营销学博士，现在任教于美国西北大学凯洛格商学院。
凯莉曾和我讨论过我研究领域中一个永恒的难解之谜，那就是为什么美国公司为了增强员工投入度（Engagement）而斥资百亿的培训项目却总是效果不好。
我女儿耐心地指出，问题在于尽管这些公司在培训项目上投资不菲，但是他们的最终做法只会扼杀投入度而不是提升投入度。从公司提问有关员工投入度的那一刻就开始这样了。几乎所有组织调查该问题的标准做法，都是凯莉所说的消极问题，这些问题描述的是一种静止状态。例如“你有明确的目标吗”，这就是一个消极问题。它消极，是因为它会让人想起自己曾经遭遇了什么，而不是正在为自己做什么。
被问到消极问题的时候，人们的回答难免会受到环境影响。因此，如果你问一名员工“你有明确的目标吗”，他若回答说“没有”，他可能会把原因归咎于一些外界因素，比如“我的经理都没下决心”或者“公司战略每个月都在变”。员工很少会反省自己，主动承担责任说这是他的错。人们总会从其他地方找借口。“你有明确的目标吗”这个消极问题，引发了消极解释。
凯莉说，这样提问的结果是，当公司继续采取下一个步骤，征询应该如何改变的积极建议时，员工们的回答再次集中到了外界环境而非个人身上。典型的回答就是“需要培训经理们怎样制定目标”或者“我们的主管需要更高效地与我们沟通愿景”。公司的初衷是要问“我们现在哪里做得不好”，而员工们列出来的是公司曾经犯过的错误清单。
消极问题也不是天生就是罪恶或者不好的，它们也是非常有用的工具，可以帮助公司了解他们需要做出哪些改进。但是另一方面，它们会引发非常消极的效果。如果只问消极问题，会非常不利于强化人们的责任感，让人们主动承担责任。它们会给人一种感觉：可以把责任推卸给自己以外的任何人、任何事。
积极问题是消极问题的替代品。“你有明确的目标吗”和“你尽最大努力为自己设定明确目标了吗”是有区别的。前者试图判定员工的思维状态，后者则是向员工发出挑战，让他们描述或辩解自己的一系列行为。凯莉指出，人们提的问题大多都是消极问题，而非积极问题。
员工投入度
在没有接受过培训的人眼里，我俩不过是一对热衷于组织行为学奥妙的父女，在咬文嚼字钻牛角尖。
但这对我来说是一个转折时刻。我们在讨论员工投入度，这是人力资源领域中的一个重要概念，我有很多客户都是从事这一领域的。
在管理循环中，对员工来说，投入是一种神秘的理想状态，它相当于运动员们“手感火热”，或者艺术家“才思泉涌”。对人力资源专家来说，员工投入度可不像迪士尼《白雪公主和七个小矮人》动画片中“吹着口哨愉快工作”那样简单，但是两者相差不远。
不过，和“充分就业”（Full Employment）或世界和平一样，员工投入度也难以捉摸，容易误解。我花了七年时间思考并与专家讨论这个问题，但我对这个概念的理解也是一波三折。为什么全身心投入工作的思想很难灌输给某些人，却很容易教给另外一些人呢？
我应邀在一个人力资源主管会议上作有关培训的发言时，感到了一丝困惑。当时坐在我面前听讲的人，是来自三家顶级公司的人力资源主管，这说明员工投入度是一个组织成功与否的重要变量。随后，其中一个人讲述了投入度的关键驱动力，其中包括一些非常值得实现的愿景，例如：
提供公平的工资和福利。
提供适当的工具和资源。
创建学习型环境，鼓励开放式交流。
进行富有多样性、挑战性的工作安排。
培养善于授权、能够熏陶下属、为下属提供认可和实时反馈、帮助下属建立人脉的领导。
这些做法都是有意义的。谁敢说那些愿为公司“多走一英里”的诚信员工不比那些马大哈的散漫员工更有效率呢？又有谁敢说少发工资、拒绝提供恰当工具能提升员工投入度呢？
然后，那些人力资源主管指出，员工的投入度几乎总是比较低的！盖洛普公司在2011年的一项研究结果也差不多，它表明71%的美国人说他们在工作中“散漫”或者“非常散漫”，他们解释不了这种脱节和培训投资的低回报率。
当时我还把这当新闻。公司投入巨资组织培训，员工投入度却没有得到任何提升。
但是这根本就算不上什么新闻。几乎每次在飞机上找座位的时候，我都能看到这方面的证据。在一个三小时的航班上，一些空乘人员表现得积极、勤奋、欢快、热情，他们是员工投入度的典范。但其他空乘人员表现得消极、懒惰、懈怠、痛苦，他们“非常散漫”。
为什么会有这样的差异呢？两种空乘人员的工作环境都是一样的：同样的飞机、同样的乘客、同样的工资、同样的工作时间，甚至连接受的培训也是一样的，但他们表现出了巨大的投入度差异。
我开始在航空公司柜台和俱乐部休息室进行我自己的投入度测验。我在美国航空公司有1100万英里的累计航程，这使我成为该公司最忠诚的客户之一，每当服务人员请我出示常旅客卡时，我都会留意他们的反应。这张卡片外观并不特殊（不像乔治·克鲁尼在电影《在云端》中积满1000万英里后收到的光滑的黑色亚光卡），所以我不敢保证，只要问服务人员“你之前见过这种卡吗”，就一定能引起他们的注意。从理论上来说，一个全身心投入工作的航空公司员工看到我这惊人的里程数，一定会给予特殊照顾，因为我在该公司有大量消费。但是鉴于我在飞机上体验到的空乘服务，我对他们的地面工作人员也没有抱太高期望。
根据我的经验，全身心投入工作的员工在工作中非常积极主动。他们不仅对自己正在做的事情感觉良好，而且也不介意把自己的热情展示给全世界。根据积极和消极、主动和被动的特点，我跟踪了服务人员对我1100万英里常旅客卡的反应，并区分出了以下4种投入度水平：
四种投入度水平
奉献：主动而积极的员工会非常认真地端详这张卡，好像他们之前从来没有见过这样的卡，并说一些类似这样的话：“嘿，太酷了！”有的还会叫另外一名员工来专门为我服务。他们感激我对该公司的忠诚支持，并用实际行动来表达。尽管我和他们只是在旅途中匆匆邂逅，以后可能再也不会相遇，连业务来往都算不上，更称不上什么人际关系，但是这些员工让我感觉很好。这就是高投入度的表现。
专业：被动而积极的反应，达拉斯机场柜台的那名女乘务员是这一类人的典型，她会带着生硬机械的微笑说：“先生，感谢您对本公司的支持。”这也不错。如果每个人都扮演好自己的角色，大家也可以过得很好。她按规定做动作，不会对客户造成任何伤害。她的表现是专业的。
冷漠：我遇到的最常见反应是被动而消极的语调，“先生，这卡不错”或者“这卡很有魅力”。这些员工已经厌倦了工作，对客户也没什么新鲜感，他们表现出一种消极抵抗的态度，表面上他们很投入正在从事的工作，实际上却从言语中透露出满不在乎的感觉。
敌意：投入度最差的是主动而消极类型，这种人憎恨他们的工作，也憎恨我这样的客户，并想让我知道这一点。他们心情最好的时候，也不过是把我当成一件值得同情的物品。心情差的时候，他们甚至会拿我撒气，比如拿着我的常旅客卡说：“我最烦你们这种人了，总是飞来飞去的，还指望攒里程积分赚航空公司的啊！”他们拉长“里程积分”的音调，显得阴阳怪气。一般情况下，每当我听到“你们这种人”的时候，就知道后边没好话，他们的表现也从来没让我猜错过。
每当在服务行业中遇到“敌意”或“冷漠”的人时，我脑子里就会浮现出两个问题。第一，是什么样的天才聘请这样的人做这种接待客户的工作呢？第二，是经历了怎样悲惨的遭遇，火气才会这么大？
回答第一个问题，是我职业生涯的核心工作。在那次会议之后，我特意叮嘱这些公司在对员工进行培训之后，要重视继续跟进。这是我的招牌主题之一：不跟进，人们就不会变得更好。所以，让我们更好地跟进员工成长。
女儿让我意识到，我还是太关注公司了。事实上，我想知道是谁聘用了这些人，是谁把他们安排到了服务客户的一线岗位。这是个好兆头，说明我还记着雇主，而不是把打造敬业员工的责任都推给员工。通过强调更好地跟进，我只是增加了公司的负担，要求他们更翔实地记录员工们的失误。
我传递给他们的信息并没有错，但是我忽略了问题的另一面：员工对其行为的责任感。差异不在于公司做了哪些事来提升空乘人员的投入度，而在于空乘人员做了哪些事来提升自己的投入度！
这对我来说是一大突破，我开始和凯莉一起开展一项对照研究，测验积极问题在员工培训中的作用。其理论基础在于，使用不同的措辞，效果也会有明显的区分，因为积极问题能让受访者更专注于他们能做些什么来改变世界，而不是这个世界能给他们提供什么帮助。美国前总统肯尼迪肯定懂这一点，他有一句呼吁人们行动起来的传世名言：“不要问祖国能为你做什么，要问你能为祖国做什么。”
第一次研究，我们使用了三个不同的组别。第一组是对照组，不进行任何培训，只是在其他组培训前后对他们提出有关快乐、意义、构建积极的人际关系以及投入度的问题。
第二组接受了两小时有关“投入工作和家庭”的培训，之后连续十天每天跟进以下消极问题：
你今天快乐吗？
你今天过得有意义吗？
你今天与他人的人际关系怎么样？
你今天对工作和生活的投入度如何？
第三组接受了两小时同样的培训，之后连续十天每天跟进以下积极问题：
你今天是否尽最大努力追求快乐了？
你今天是否尽最大努力寻求人生意义了？
你今天是否尽最大努力构建良好人际关系了？
你今天是否尽最大努力全身心投入工作和生活了？
两周时间结束时，让这三组人分别对自己的快乐、意义、人际关系和投入度的改善情况打分。
结果惊人地一致。对照组变化不大，就像对照组惯常做的那样。消极问题组四方面都有积极的改善，积极问题组每方面的改善都翻了一倍！积极问题给受训员工带来的改善是消极问题的两倍！尽管两种跟进方式都比不跟进效果好，但对跟进问题的措辞稍作优化，专注个人能控制的事情，就有很大不同。
单靠一项研究回答不了我们所有的问题。相反，它只会让我们更渴望更多答案。我们又发起了第二项研究，这次的研究对象是参加我领导力讲座的人，人们连着十天回答6个积极问题。我根据自己的经验和其他文献中能让员工感到投入的因素，“逆向设计”了这些问题。以下是我提出的6个积极问题，以及选择它们的原因。
1.我今天是否尽最大努力去设定明确目标了
有明确目标的员工比没有明确目标的员工投入度更高。不必惊讶。如果你没有明确的目标，不妨扪心自问：“我是否全身心投入了？”接下来的问题就是：“全身心投入做什么呢？”这道理适用于大型组织，也同样适用于个人。没有明确的目标，就没有投入。在2008年金融危机以后，我和一家银行的高管合作，该银行在三年时间里走马灯般换了三任CEO，一时间失去了方向，这直接体现在高管们惨不忍睹的投入度分数上。他们得分最低的问题是：“我有明确的目标吗？”把这个问题调整为积极的形式，立即就产生了不同的效果。这些主管不再消极等待别人安排任务，而是自己每天设定目标。从此以后，这些因为领导无能而士气低落的高管，投入度出现了大幅提升。
2.我今天是否尽最大努力去实现我的目标了
特瑞莎·阿玛贝尔博士在她严谨的研究和《进步原理》一书中，表示有“不断进步”感觉的员工比没有这种感觉的人更加投入。我们不仅需要特定的目标，还需要看到我们在不断接近而不是远离目标。任何退步都是令人沮丧泄气的。想象一下，如果你选择了一个目标，结果却没有做好它，反而越来越差，这时你会有什么样的感觉？你的投入度会有何变化？进步可以让我们取得的所有成绩都更有意义。
3.我今天是否尽最大努力寻求人生意义了
到了我们这把年纪，我觉得已经没必要再去争辩寻求意义和目标能否改善生活了。在此我很推崇维克多·弗兰克尔1946年的名著《活出生命的意义》。弗兰克尔是奥斯维辛集中营的幸存者，他讲述了在最难以想象的逆境中，寻求人生意义的过程是如何保护我们的。寻求人生意义是我们自己的事，不要让公司来为我们代劳。这个问题给我们提出了挑战，不论做什么，都要更有创造性地去寻求人生意义。
4.我今天是否尽最大努力追求快乐了
人们依然在讨论快乐是不是影响员工投入度的一个因素。我想，这是因为快乐与人生意义是相辅相成的，这两者缺一不可。如果员工汇报说他们很快乐但是他们的工作没有意义，他们就会感到空虚，好像他们只是为了玩乐浪费自己的生命。另一方面，如果员工认为他们的工作很有意义但是不快乐，他们就会有种类似殉道者的感觉，不愿意继续留在这样的环境里。
就像丹尼尔·吉尔伯特在《撞上快乐》一书中指出的一样，我们并不擅长预测什么能让我们快乐。我们认为我们的快乐源泉在“外界”，比如更好的工作、更多的钱、更好的环境，但最后往往发现它在“内心”，当我们不再等待其他人或事物给我们带来快乐，而是自己承担起让自己快乐的责任，就会发现快乐就在我们身边。
5.我今天是否尽最大努力构建良好人际关系了
盖普洛公司提问员工：“你在工作中有好朋友吗？”他们发现这个问题的答案与员工工作投入度直接相关。这个问题调整成积极问题之后，可以提醒我们坚持培养甚至创造良好的人际关系，而不是不停审判我们现有的人际关系。“得到好朋友”的最好方法，就是“做一个好朋友”。
6.我今天是否尽最大努力全身心投入工作和生活了
这个问题触及投入度的核心：要想增加我们的投入度，我们必须问自己是否尽了最大努力去全身心投入。与训练时相比，一名跑步运动员在比赛中更有可能跑出好成绩。类似的，如果一名员工有意识地去尝试更加投入，并严格衡量自己的努力程度，他就会更加投入地工作。
这是一个自然实现的动态过程：衡量我们投入度的做法，能够强化我们坚持投入的承诺，并提醒我们要对自己的投入度负责。在十天的跟进之后，我们问他们：“你感觉怎么样？你有进步吗？”迄今为止，我们已经对2537人进行了79次研究，结果非常令人振奋。
37%的研究对象报告说在所有六方面都有改善。
65%的研究对象至少在四方面有所改善。
89%的研究对象至少有一方面有所改善。
11%的研究对象各方面都没有改变。
0.4%的研究对象至少有一方面出现了恶化。太意外了！
鉴于人们根本不愿意改变的特点，这项研究表明，积极的自我提问能够诱发我们与世界交流的新方式。积极问题揭示了我们正在尝试什么、放弃什么。通过这种做法，它们让我们认清了自己能够改变什么，让我们摆脱了牺牲感，充满了控制感和责任感。
“每日问答”测验
我在思考“你有没有明确的目标”和“你有没有尽最大努力去设定明确目标”之间的区别时，突然醒悟到，我自己在生活中也同样犯了用消极问题代替积极问题的错误。
多年以来，我坚持每晚进行一次跟进，我称之为“每日问答”（Daily Questions），不论在世界的哪个角落，我都要找个人给我打电话，问我几个特定问题。每天都是如此。很长时间里，我都向自己提出不变的几个问题，大多聚焦于我的身体健康，因为如果没有健康的身体……你明白它的后果。第一个问题总是“我现在快乐吗”这对我很重要，接下来是：
我今天过得是否有意义？
我今天体重是多少？
我今天有没有做有益于丽达的事，或者赞美她？
诸如此类。每晚诚实地回答这些问题，让我得以坚持专注于自己的目标，成为更快乐、更健康的人。十几年来，这成了我一种固定的自我调节方法，没有它，我一年得有180天生活混乱。我不是在吹嘘自己做了这个测验，而是在忏悔自己是多么缺乏自律。
如果当天早些时候我和一名客户到户外边散步边聊天，我会汇报我们散步了多少分钟；如果我晚上熬夜、清晨早起，我会汇报自己短暂的睡眠时间；如果我当天忘记问候丽达了，我对最后一个问题的回答就将是否定的。这通电话最多不会超过两分钟。
从凯莉的那种积极或消极的角度来研究我的问题清单，我意识到其中很多问题设计得不够合理，或者算是消极问题。它们起不到刺激或激励效果，它们诱发不出我的奋发努力，它们只是让我评估自己当天实现目标的情况。如果我看了很久电视，我在回答时也不会谴责自己或者感到羞愧，也不会感到自己的懈怠，或者对自己感到失望。我总以为明天就可以做得更好。如果一天天过去我依然没有进步，我也不会受到任何惩罚。
我参考凯莉的积极问题，对它们进行调整，使之更有意义：
我今天尽最大努力追求快乐了吗？
我今天尽最大努力克制自己看电视或者上网了吗？
我今天尽最大努力避免高脂肪食品了吗？
我今天尽最大努力做有益于丽达的事，或者赞美她？
忽然之间，我不再让人问我一天的表现如何，而是问我努力了多少。这两者之间的区别很有意思，因为按照我之前的做法，如果我不快乐或者忽视了丽达，我总会归咎于一些外界因素。我会告诉自己，我今天不快乐，是因为航空公司的飞机在跑道上滞留了三个小时，航空公司要为我的快乐负责。我今天吃多了，是因为一名客户带我到他最喜欢的烧烤酒吧，那里的菜品种类丰盛、热量高而且美味难以抗拒，也就是说，我的客户或者这家饭店应当为我无法控制食欲负责。
加上“我尽最大努力了吗”的问题，就是加入了尝试的因素。它向我的问答过程注入了个人主导权和责任感。使用新问题清单几周以后，我发现了一个意外结果。积极问题不仅会引出答案，它们还使我对那些目标产生了不同程度的投入感。为了准确描述我的努力程度，我不能只是回答“是或否”或者“30分钟”，我必须反复思考回答的措辞。首先，我必须衡量我的努力程度。为了让它有意义，我必须根据一个相对标准来衡量，拿最近几天的努力程度与之前做比较，以便观察我是否越来越积极、是否真的有进步。我选择用10分制给自己打分，10分为满分。如果追求快乐的分数低了，我只会批评我自己。我们或许无法每次都实现目标，但是没有借口不去尝试。任何人都可以尝试。
每日问答
从那以后，我每日问答的题目变换了很多次。只有不断调整改变，这个问题清单才有意义。如果我在某些事上没有进步，我就会增加一些新的问题促使我去改变。以上是我现在每日问答的一周情况示例。
问题的个数可以自行决定。这是你的个人选择，取决于你想改善多少事。我的一些客户每天晚上只反思三四个问题。我的问答清单有22个问题，这是因为我需要很多帮助，还因为我已经坚持这样做很久了。几年来，我一直都在处理一些广义上的人际问题，成功人士刚开始进行这种每日问答时经常会选择反思这些问题，例如在工作中少一点“强迫欲”或“控制欲”，抑制什么时候都想赢的想法，更多与同事合作、更多和家人相处。而我已经“解决”了这些问题，至少在某种程度上，它们不再值得出现在我的每日问答清单上。例如，像坚持做俯卧撑、按时服药、抵制甜点等。
我填写上边样表的那一周，是我典型的出国工作时间。当时我从纽约飞到罗马，然后再到马德里、苏黎世，最后经新加坡飞到雅加达。我在三个欧洲城市都发表了长篇演讲。我在旅途中也遇到过一些麻烦，比如有一个约好的司机始终没有出现，这降低了我不浪费精力在无法改变的事情上的分数。我睡了几晚好觉，也有几晚睡得不那么好，这不可避免地会影响打分。我的减肥计划也受到了挑战，因为在罗马、苏黎世和马德里都有非常诱人的晚餐。我非常享受站在人群前发表演讲的感觉。我在电子邮件和琐事上花费了很多时间，我写作的时间没有达到自己的预期。每晚当我写下这些问题的答案时，所有结果都摆在那里，等着我去反思。我对这一周的反思总结是：对一个65岁的人来说，我这一周的安排有点儿疯狂。我想继续这样做下去，但是要把节奏稍微放慢一点。我们将会看到，我如果不把这个目标放进每日问答中，可能就会忘记它。
这里要说的是，你的每日问答应该能够反映你的目标。它们不一定要公布于众，除非你在写一本这方面的书，这意味设计它们时不必考虑他人的评判，打造这份问答清单，并不是要给别人看的。它是专属于你的清单，专属于你的生活。你可以用ABCD来给自己的努力程度打分，也可以用1～100分或者0～10分打分，怎样都行。你需要考虑的问题只有一个：我能否坚持这个问答清单？我是否愿意每天晚上来回答它？
积极问题让你尝试改变
积极问题并不是千篇一律的。专业的民意测验专家都知道，向受访对象提问的方式会对民意调查结果产生很大影响。例如：问我是否同意“军事力量是确保和平的最佳手段”，和让我在“军事力量是确保和平的最佳手段”和“外交手段是确保和平的最佳手段”之间做选择，这两种调查方式是有差异的。有外交手段这个选项时，选择军事力量的人要少得多。
正是这种差异把积极问题变成了能对付一切敌人的法宝。使用“你尽最大努力……了吗”的措辞，能够诱发人们去尝试。
尝试不仅能改变我们的行为，还能改变我们对这些行为的理解和反应。尝试不只是对我们的目标清单进行语言上的调整，它还能带来一些意外的情感冲击，激发我们做出改变，或者彻底把我们踢出一场游戏。
想象一下，你想在自己的行为改变清单上列出哪些每日问答。如果你和大多数人一样，这些目标就不外乎几大类：健康、家庭、人际关系、金钱、智慧、自律等。
其中会有一两个有关家庭关系的问题。例如，要对你的伴侣更好一点、对孩子们更耐心一点。几个有关饮食和健康的目标。例如，减少糖的摄入、报名瑜伽班、每天用牙线清洁牙齿。还有一个时间管理目标。例如，在午夜前上床睡觉、每天看电视的时间不超过三小时。
其中会有一些关于工作的行为习惯。例如，请求帮助、拓展你的社交圈、寻找新工作。此外，还有一些更具体的想法。例如，开始写博客、加入一个专业团体、为商业出版物撰写文章。
其中会有一些增长智慧的做法，例如阅读《米德尔马契》、参加一个美术班、学习汉语，还有戒除某种不理想的个人习惯，例如咬手指甲、频繁说“你知道”、在地板上乱扔衣服。
而且，因为我们喜欢明确的短期目标，我们还可以设置一些在不远的将来就能实现的一些具体目标，哪怕是完成一件跑腿的小差事，或者是重新装修好房子这样神清气爽的事情。接下来，把这些目标列在一个表中，这样你就可以每天给它们打分。最好确保你的每个问题都以“我是否尽最大努力……”开头。然后研究这份清单，估测你在接下来30天里做好这些事的可能性。90%的人给自己预测的成功率在平均水平以上，如果你和大多数人一样，你会认为自己多半能够实现所有目标。
任何自我完善的项目开始之初，我们信心都比较高涨，都会认为自己能够实现目标。但是在现实世界中，我们都是超级计划人、差劲行动人，实际情况很少如此。
当我检查培训班成员的每日问答练习时，我用一个非常有把握的预言打击他们说：“不出两个星期，你们就会有一半人放弃，不再回答这些每日问答题目。”
然后我解释说，他们不仅会在某些目标上懈怠下来，还有可能不再坚持每天给自己打分，从而放弃整个计划。我说，这就是人性。在每一组里，不是人人都能做到A级，哪怕他们的自我评价都很好。有些人会比其他人更勤奋，这产生了不同层次的努力程度。我对自己的预测很有信心，因为我经常看到这种情况发生。对于我们任何一个人来说，每天对着镜子承认自己没有做到，甚至没有尝试去做那些我们认为生活中最重要的事情，是非常困难的。
哪怕是最热情实践检查清单和每日问答的人，哪怕他们非常拥护这些概念，他们对这种痛苦也不是免疫的。波士顿的外科医生兼作家阿图·葛文德博士在2011年出版过一本《清单革命》，我们曾在电话里讨论我的每日问答，他一下子就被迷住了，表示要把这种问答纳入自己的日常安排中去。
几个月之后，当我检查他的进度时，他讲述了这些问答是如何改变了他的生活。尽管他才40多岁而且身体健康，但他有老婆和两个儿子要养。他没有人寿保险来保护家庭，这让他很苦恼。所以他在自己的每日问答清单上加了一个问题：你买人寿保险了吗？这根本算不上是行为习惯，更像是一件杂事，他只要做了这件事，就可以把它从清单上去掉。但是……
一连过了十四天，他对买人寿保险这个问题的回答依然是“否”。
葛文德博士盯着这一串令人泄气的“否”，感到非常讽刺，他每天都会拯救一些陌生人的生命，却不能完成买人寿保险这么简单的任务来保护自己最爱的人。在这场自己出题的测验里，他失败了。
但是讽刺不会诱发行动。葛文德博士告诉我，“否”的积累诱发了一种紧张情绪。他感觉很尴尬，自己没能完成这么一件既简单又有重大好处的任务。第二天，他去购买了人寿保险。
这就是每日问答的秘密力量。如果我们最终没有达到目标，我们要么放弃提问，要么迫使自己采取行动。我们感到羞愧或尴尬，因为我们写了问题，知道答案，却依然不及格。如果问题的开头是“我是否尽最大努力……”，这种感觉更糟，我们必须承认，我们甚至没有去尝试做我们知道应该做的事。
对艾米丽来说，诱因是全食超市的员工折扣日。这一天，超市所有商品都对员工打六折，连生鲜蔬菜也打折。艾米丽刚刚从美国烹饪学院毕业，在这家连锁超市位于波士顿以北几英里的查尔斯镇分店找到了第一份工作。
艾米丽今年26岁。她长期以来都超重。她以前吃得不好，也不怎么关心这些，投入烹饪事业以后，问题变得更严重。她总是在做菜、品菜、思考食物。超重问题越来越严重，她至少比理想体重要重45公斤。
但是她想，谁能抵挡六折优惠的诱惑呢？在逛超市的时候，她考虑买一些蔬菜：花菜、胡椒、西兰花、西红柿、洋蓟。她可以准备一些健康食品，对自己的饮食习惯和体重稍作调整，或许应该开始一次减肥。尽管她已经数不清自己曾经减肥失败多少次了。
超市新开的闪亮果汁吧也吸引了她，嘈杂的机器周围堆了一大堆胡萝卜、甘蓝、芹菜、黄瓜和苹果，忙碌的同事在不停地榨出果蔬汁饮料。这是这家超市人气最旺的一块地方。她有一些朋友通过为期一周的果蔬汁断食（Juice Fast）和所谓的排毒，实现了快速减肥。或许她可以从果汁吧经理那里学到更多。不论怎样，她买了一大堆蔬菜。
这名刺满文身、疯狂热爱果蔬汁的经理回答了艾米丽的问题，然后给她提供了一些参考意见。“如果你买这些蔬菜，”他说，“我将免费送你一台榨汁机。”当天晚上，艾米丽拖着购物袋满载而归，里面有一台镀铬欧米茄牌榨汁机，还有一张名为《脂肪、疾病和濒临死亡》的果汁减肥纪录片。
然后她做了一些明智而且不寻常的事情。她向朋友和家人们发送电子邮件，宣布自己要启动一项为期60天的果汁减肥项目，并请求他们予以帮助。
就这样，有人把我推荐给了艾米丽。她伯伯马克长期担任我的文学经纪人，他也收到了这封邮件。他还非常精通每日问答的方法，当艾米丽开始挑战自己的行为习惯时，他给她提供了指导。
艾米丽的故事给我们带来的启发，不只在于正确运用每日问答遴选问题、记录分数、监督自己并坚持下去，更在于我们做出的选择和调整，让结果往更好的方向发展。
我在会见客户的时候，常常会在脑子里形成一副“改变分数”，估计这些客户能接纳多少改变，以及他们应该把哪些事留给下一次来做。我考虑他们的承诺、他们以往的成功纪录以及他们的改变需要多少社交支持和自控力。艾米丽身上体现了所有这四种因素，虽然并非都对她有利：
1.她曾寻求帮助
这很好。当我们把自己要改变的想法广而告之时，我们就是在公开冒险，就是把我们的名声和自尊心押了上去。这跟押上自己辛辛苦苦挣来的钱没什么区别。
2.她选择单干
减肥针对的是个人，而不是人际行为习惯。例如，如果我们决心做一个更好的聆听者，我们的成功需要其他人的参与，我们必须持久表现出我们的新行为习惯，才能让人们意识到我们听得比说得多了，我们不能直接宣称自己更善于聆听了，必须让他人来向我们宣布这一点。艾米丽的情况则不一样，她只需要依靠自己减肥，自己就能评定，而不必依靠他人的评判。如果她做得不好，只会让她自己失望。她是在孤立状态下努力，这意味着她对自己的命运有全部控制权。综合考虑来说，选择单干对她是有利的。
3.她处于一个“敌对的”环境中
艾米丽在全食食品超市工作，这对她减肥没有任何好处。她不仅在上班的时候一直待在充满各种食品、各种美味诱惑的超市里，她还负责管理奶酪部门。她就像是在啤酒厂工作的酒鬼，并没有处于一种最有利于减肥的环境中。
4.她过去没有任何成功纪录
和我的商业客户不同，她没有很多成功纪录和战胜挑战的经历。她还年轻，刚刚开始她的职业生涯，而且事实上，她之前几次减肥都失败了。
与那些成功的商务人士相比，这可是个重大劣势。对他们来说，接受挑战并取得成功就像是锻炼肌肉，你用得越多，它就越强壮，过去成功的经验会让你拥有在任何条件下都能成功的信心。
2001年，当我第一次与艾伦·穆拉利合作时，他正负责运营波音公司的商业航空部门。他耐心地听我讲述方法，最后说：“我懂了。这是一个可复制的过程。”
“嗯，不过不止于此。”我只插了一句，然后明智地选择继续聆听。
艾伦笑着说：“我连波音777飞机都造过。我想我能做到这一点。”
他说对了。成功人士可以用过去的成功经验来战胜新挑战。艾伦是我见过学习最快的人，因为他已经知道该怎么做了。但是艾米丽没有这样的成功经验。她不但要培养新的饮食习惯、新的行为习惯、还要学习怎样在忙碌中取得成功。
这就是艾米丽第一天给我留下的印象。她要在一个不给力的工作环境中改变一个最难改变的行为习惯，而且是独自行动，没有群体环境的支持。
另一方面，每日问答和她伯伯每晚的电话跟进可以提供一些规划和督促。奇怪的是，几乎所有减肥书和减肥项目中都没有提到这些，它们只告诉你应该吃什么，却没有告诉你应该怎样坚持下去。艾米丽遵循的是成年人怎样改变行为习惯的入门教程。
她迈出的第一步，是决定要改变什么。艾米丽设定了6个目标：
坚持果汁节食。
坚持每天锻炼身体。
提升有关酒的知识（她当时正在准备二级侍酒师的考试）。
和家人朋友保持联系。
在工作中学习新知识。
在工作之外帮助他人。
她的这些目标并不起眼，我们都曾用过这样的自我完善清单：减肥、健身、规律生活、学习新知识、戒除坏习惯、节省开支、帮助他人、多陪家人、到陌生地方旅行、恋爱、放松等。这些目标都没错。其他人也用类似的目标并不会降低这些目标的价值。
她的第二步，是接受积极问题的概念，聚焦于努力程度而非结果。她要用“我有没有尽最大努力……”而不是“我有没有……”的措辞来制订自己的目标。每晚10点，她伯伯都会给她打电话，她也会提前准备好答案。就这样，改变开始了。在每日问答和她伯伯的跟进帮助下，艾米丽的改变不断向好的方向转变。以下就是她从第一周到第四周记录的分数：
艾米丽的每日问答
艾米丽的每日问答
每日问答有一个不那么令人愉快的好处，它能迫使我们关注一个被忽视的量化数据：我们的努力程度。但我们很少这样做，我们把努力当作二等公民来对待。每当失败的时候，我们总是给自己传递一些悲观信息。我们说“我努力过了”或者“我尽力了”，但是如果坚持记录量化数据，几天之后数据就会揭露一些情况；如果只看结果，我们就有可能会忽视它们。例如，艾米丽在前12天里，给自己坚持果汁节食这一条上打的都是满分10分。鉴于我们对任何事物都不乏三分钟热度，所以在任何改变过程刚刚开始的时候，这样的自律都不算稀奇。我们策划和执行的时间间隔越短，我们记得自己计划的可能性就越大。随着策划与执行之间时间间隔的拉长，我们所处的环境会把诱惑和干扰强加给我们，使我们的激情和自律逐渐消退。
但是在她第二个目标每天锻炼身体上，她得了11个0分，1个2分。那天她散了会步，她伯伯指出，如果你能连续无视一个目标将近两星期，它就不算是重要目标，那你为什么还要把它放在清单里？
这次通话给了艾米丽当头一棒，用她自己的话来说就是“严厉的爱”，迫使她承认，没有锻炼身体做配合的极端减肥是不健康的。第二天，她加入了当地一个基督教青年会，他们有一个游泳池，每天有一小时只对会员开放。你可以看到，就在第13天，她在“我是否尽最大努力锻炼身体了”一栏给自己打了9分。到第24天，她又把一个高温瑜珈入门班加入了自己的日常安排。在33.3摄氏度高温的房间里锻炼90分钟之后，她几乎要累晕，她那天给自己打了10分。到第四周结束的时候，她已经瘦了17公斤。
接下来的四周也差不多，中间她经历过起起伏伏，也逐渐认识到哪些事情重要、哪些做法有效、哪些事情可以扔在一边。以下就是她这四周的成绩：
艾米丽的每日问答
艾米丽的每日问答
果汁节食右侧这一连串10分尤其令人印象深刻，它意味着艾米丽确实尽最大努力了，也就是说，她完全遵守规则，没有任何犹豫和偏离，也没有用任何非液体食品来自欺欺人。在第40天到第42天，她的果汁节食得分骤然下降。但这是事先安排好的，她当天出席了一个朋友在缅因州的婚礼，并决定放松一下，在别人都吃着蛋糕、举着香槟酒祝福新人的时候，不做只喝果汁的“另类女孩”。固体食物给身体带来的冲击让她很为难，她还想继续果汁节食，并把这个60天的项目延长3天，以此来弥补这次“中断”。
我们还可以看到，在第三个问题右侧，提升有关酒的知识的努力出现了进步。因为她的侍酒师考试时间快到了，在第49天考试，她在拼命背记，利用所有自由时间来学习，她在这一项给自己打了很多10分或9分。
在第51天，第4、5、6个问题出现了一串“×”。艾米丽总结说，她不需要再给这些事情打分了。她已经把做这些事养成了习惯，因此也就不需要再“尽最大努力”去克服挑战。她把自己的目标精选为3项。这已经足够了。她并没有放弃其他事情，而是习惯已成自然。
在第63天，艾米丽结束了这项严格的果汁节食项目。她在这期间瘦了25公斤，通过了二级侍酒师考试，每周至少去游泳或上瑜伽班5次。她完成了有生以来时间最长的行为习惯改变计划，心里充满了自豪。
艾米丽的每日问答
但是困难的部分才刚刚开始。
正如我们在第8章所说的一样，我们通过创造、保留、接受或消除来实现改变。到现在为止，艾米丽都是集中在消除上。她为了戒除多年以来的不良饮食习惯，采取了极端手段，牺牲固体食物来冲击自己，重新调整了自己的新陈代谢，快速实现了减肥。
但是人不能只靠喝果汁活下去。两个月以后，艾米丽知道自己必须停止这项苛刻的节食项目了。果汁节食已经完成了它的使命，它为她提供了严格的规则，极度缩小了她每天的饮食选择。如果你吃饭的选项只有甘蓝汁、芹菜汁、芒果汁、红薯浆、胡萝卜汁、辣椒水、甜菜汁、苹果汁等内容时，不论你如何选择，都是不可能让自己吃肥的。如果你把奶酪饼干、冰淇淋或者营养杏仁等美味排除在环境之外，你就不可能受到它们的诱惑。
现在，离开了果汁节食的快速调整，艾米丽需要养成新的饮食习惯。她进入了改变行为习惯的第二阶段，在这个阶段，她需要更多的创造而不是消除。原来的每日问答题目不再适用了。她需要重新设定目标，制订对今后生活有意义的计划。以下就是她想出来的新的每日问答题目：
艾米丽的每日问答
大概过了一年以后，艾米丽又减掉了25公斤，终于实现了她的减肥目标。她通过了三级侍酒师考试，只剩最高级、最难的第四级考试了，还第一次参加了5公里长跑比赛。
总的来说，这个故事的结局很幸福，尽管“结局”有点用词不当。艾米丽的故事还在继续，结束的日子还很远。和我们每个人一样，她一直都处于回到之前不理想行为习惯的风险中。采用极端方式减肥之后，再度出现反弹的故事屡见不鲜，三分之二的人会在三年之内恢复之前减掉的全部体重。是我们所处的环境造就了这一切，它一直在发动损害我们最佳状态的战争，我们必须始终保持警惕。我们可以不断提升做好一件事的能力，哪怕只是保持之前的成果。
我引用艾米丽的故事，是因为她的主要目标——控制体重，是大多数人都要面对的问题。在这方面了解别人的评价并不难，所以我们很容易衡量它。此外，减肥这件事就像是专门为自我监督准备的，因为我们每天都在通过饮食塑造自己的体形。我们购买、准备食品，我们可以控制这方面的环境。
以每日问答的方式改变行为能带来一些其他方式没有的巨大优势，不论是控制自己怒气的大目标，还是不再说脏话这样的小目标。正是因为这些优势，每日问答才得以成为一股颠覆性力量。它们能够创造出更加如意的环境，通过以下几种途径帮助我们成功地改变行为习惯：
1.它们会强化我们的承诺
行为经济学家把每日问答称为一种“承诺机制”（commitment device），每日问答公开了我们做某些事的意图。如果我们让自己处于失望或者当众丢脸的风险下，我们就会迫使自己改变。艾米丽从朋友和家人那里寻求帮助，就是一种承诺机制。在晚上定闹钟也是一种承诺机制，它能迫使我们按时起床。我知道有些人为了避免半夜吃零食，把晚上提前刷牙当作一种承诺机制，由于不想在睡觉前再刷一次牙，他们就会忍痛放弃零食。有一种“脏话罐”，如果谁说脏话了就要往里边投钱，这也是一种承诺机制。同样，如果我们和朋友打赌要按时完成一项任务，金钱上的损失就会刺激我们成功完成任务。社交网站也懂这一招儿，它让我们签一份改变行为习惯的“合同”，并在我们动摇时，通过信用卡来进行经济惩罚（例如捐钱给一个自己喜爱的慈善组织，或者更令人寒心的做法，捐给一个我们厌恶的组织）。
像Freedom这样的软件也是如此，它能让人们连续八小时不用互联网。还有Lose it之类的应用，它根据我们想要的减肥速度，给我们每天摄入的卡路里设定了上限。我们的承诺机制和做其他事情的智力表现一样，有时很聪明，有时很笨，而且种类繁多。
甚至连一些企业也会出现这样的情况。瓦尔比派克眼镜公司把自身重组为一个“B公司”，正式承诺随盈利情况为社会进步做贡献。根据新的模式，他们每卖出一副眼镜，就要在发展中国家免费赠送一副眼镜。该公司不能因为一时突发奇想或者业务放缓就放弃承诺，因为这将导致法律和声誉上的损失。这是一个严肃的承诺机制。
每日问答也是严肃的，它能迫使我们说清楚自己到底想要在生活中做出哪些改变。对我们很多人来说，把目标一一写下来，或许是第一次正视自己的缺点，或者意味着考虑去改变，或者承诺要变得更好。你还记得自己成年后第一次重大的行为习惯改变吗？是什么诱发了它？你做得怎么样？不妨这样问自己：作为一个成年人，你真正成功改变了自己的行为习惯吗？
2.它们会在我们需要的时候激发动机
一般来说，我们会受到两种动机的驱动。即内在动机（Intrinsic Motivation）和外在动机（Extrinsic Motivation）。
内在动机想要的就是做某些事本身，我们享受做这件事的过程。比如读一本并非老师布置的书，只是因为我们喜欢它的主题。那些起早跑6英里的人，是为了体验锻炼身体的纯粹快乐才这样做的。还有那些在家花几个小时烘烤一块面包的人，虽然在面包店里很容易买到同样的面包。类似的，人们会利用周日早上的时间做纵横字谜。快乐、投入、好奇是内在动机最明显的特征。
外在动机是为了外部回报去做某些事，比如为了得到他人的认可或者避免惩罚。我们在上学的时候就受够了外在动机的狂轰滥炸：分数、奖励、奖学金、同侪压力、写简历、申请名牌大学，等等。在我们进入职场以后，这些外在动机也没有消失。它们只是换了些名字而已：薪水、头衔、办公室面积、他人的赞赏、名声、报销账户、贵宾信用卡、度假别墅，等等，所有这些奖赏都在刺激我们努力工作、好好表现。只有在我们实现这些目标，拿到奖赏时，我们的外在动机才会动摇，我们才会思索为什么这些外部回报没有带来我们所希望的意义、目的和幸福。
每日问答让我们聚焦于我们需要帮助的地方，而不是我们已经做好的地方。我们都有一些自然养成的习惯，不需要任何外界强化就可以把它们做好。例如，在听众面前演讲是我最重要的事情，它是我的主要收入来源，它能带动我的著作（比如本书）的销售。作为一名专家，这是我付出努力最多的地方，不论是有偿的还是公益的，也不论是面对6个人的30分钟演讲还是面对数百人的90分钟讲课。尽管如此，我也从来没有把公开演讲列入每日问答中，因为我不需要监督自己作为演讲者的动机。在这个领域，我已经非常尽力了。我喜欢做这件事，而且希望一直做下去。
当然，在很多领域我们的动机并没有达到最优，不论是内在动机还是外在动机。每日问答能迫使我们面对这些不完美，承认它们，并把它们写下来。只有做好了这些事，我们才有机会变得更好。
3.它们能凸显自律和自控之间的区别
改变行为习惯需要自律和自控。我们很容易把这两者混为一谈，但它们之间是有微妙差异的。自律是指实现理想的行为，自控是指避免不理性的行为。
当我们在蒙蒙亮的清晨去健身房时，或者按时结束一次周会时，或者清理好办公桌再下班时，或者记着感谢同事的帮助时，我们表现出来的都是自律，坚持重复积极的行为。当我们拒绝自己最喜欢的事物时，不论是抑制取笑他人的冲动，还是拒绝再来一顿小点心，我们表现出来的都是自控。
大多数人都更擅长两者中的一个。有人擅长重复积极行为，但不那么擅长避免消极行为。有人则恰好相反。这种脱节解释了我们常见的一些自相矛盾之事：严格素食却会抽烟的素食主义者、优柔寡断的教练员、宣布破产的会计、自己也需要指导的教练。
我们每日问答的措辞揭示了我们到底是偏好自律还是自控。一个人可能会问自己：“我是否尽最大努力限制自己吃糖了？”另一个人却会问：“我是否尽最大努力抵制糖果了？”前者叫作自律，后者叫作自控。根据个人的偏好和特长对每日问答进行细微的调整，可能会达到意料不到的结果。
4.它们会把我们的目标提炼为方便管理的数据
每日问答比其他任何事物都更能压制行为习惯改变的劲敌：急躁。不论目标是六块腹肌还是新声望，我们都想立竿见影，而不是很久以后才能看到结果。我们今天付出的努力，将来不知哪天才能得到收获，其中的间隔让我们丧失了改变的激情。我们追求即时的满足，反感需要持久努力才能达到的预期。
根据定义，每日问答迫使我们每天都要检查自己在某些方面的努力。这样，它们把我们的目标提炼成了方便管理的每日数据。
通过聚焦于努力，每日问答让我们不再痴迷于行为改变的结果，因为我们衡量的不是结果。这样，我们就得以享受改变的过程，欣赏自己每天为改变行为而做出的努力。我们不再因为没有明显的进步而沮丧，因为我们关注的是过程而非结果。
每日问答提醒我们：
改变不会一蹴而就。
成功是日复一日坚持努力的最终成果。
只要努力了，我们就会变得更好；如果不努力，就无法变更好。
承诺、动机、自律、自控、耐心，当我们努力改变行为方式的时候，它们都是每日问答强有力的好帮手。这次讨论中，我们还漏掉了一个帮手：教练。
在电子表格中记录每日问答并没什么魔力。只要我们找准了努力方向，整整齐齐的电子表格随时可用，它不是必需的，晚上汇报情况的电话也不是必需的。
唯一重要的因素是，要坚持每天向某个人汇报打分情况。这个人就是你的教练。
在某些人看来，这种“教练”有点像是个记分员，我们每晚向他汇报分数，但并不会得到他的评价或干涉。在另外一些人看来，这个教练像是个裁判员，他除了计分之外，还会在我们严重犯规的时候吹哨，比如迫使我们解释连续几天低分的原因。还有一些人认为，这种教练像是成熟的顾问，他会和我们共同探讨我们正在做什么、为什么这样做。
从最基本的层次来说，教练就是一个跟进机制，就像一个监督员一样，定期检查我们做得好不好。当知道有人在监督自己时，我们的效率就会更高。
从稍高一点的层次来说，教练可以帮助我们提升责任感。在每日问答的自我计分系统中，我们必须回答自己的问题。我们如果不满意，就会面临选择：我们是要继续忍受自己制造的失望呢，还是应该更加努力？结果，每天把自己的分数报告给一个“教练”，成了每天对我们承诺的检验。这是个好东西，当知道自己将要接受检验时，我们会更加坚忍顽强。
但是“教练”不仅是我们内疚心理的代理人。
总的来说，教练是一个调解员，在我们体内高瞻远瞩的计划人和目光短浅的行动人之间架起沟通的桥梁。我们体内的计划人或许会说“我要在假期阅读《安娜·卡列尼娜》”，但是在假期里充满了引人分心的诱惑，行动人不得不找一个安静的角落，阅读托尔斯泰的大部头名著。教练会在我们制订计划之后，提醒我们光靠自觉是不行的，教练会提醒弱小的行动人应该怎样做。这个简单的过程是这样的：
计划人、行动人和教练的关系
我们大部分人已经熟悉了这种过程。如果想要健身，我们就会提前制定一个健身计划，比如，我们想在周二上午10：30去健身房锻炼。但到周二早上，我们不那么坚定了。因为前一天晚上送朋友去机场，回来太晚了。我们给自己设置障碍，破坏了与自己的约定。借口有无数种，有的是合理的，但大部分都毫无说服力。我们体内那个充满渴望的计划人变成了反复不定的行动人。
但是这个过程中有了教练之后，情况就完全不一样了。我们必须按时到场，因为教练在等我们。或许他是从很远的地方开车来的，或许他为了见我们错过了其他约会。我们有义务去遵守承诺。同时这还是一个金钱问题：不管去不去，我们都要付钱。另外，第一次约好时间就不去，等于还没开始就失败了，这也是对自己的一种侮辱。
所有这些因素，羞愧、内疚、费用、责任、形象，都对我们产生了影响，只是因为教练的存在。通过这种方式，我们做了自己想做的事情。教练连接了我们体内的计划人和行动人。成功的改变就是这样发生的，在不同的环境里，我们做出的选择把自己的意图和行动结合到了一起。
做大多数努力时，我们都本能地知道教练的重要性。运动时，我们欢迎教练，因为我们需要专家帮助我们纠正技巧，劝诫我们更加努力，提醒我们在激烈的赛场环境中保持冷静。
公司环境中也是如此，一名好领导就像一名好老师，教导、支持、启发我们，还时不时给我们注入一些顽强的意志，让我们持续奋勇前进。
在这种等级分明、结构清晰的工作环境中，我们总能对给我们发薪水的人负责，有明确的动机去变得更好，但是离开了这种环境，我们就无法清晰地认识这种过程。
私人生活中，混乱的环境诱发了不理想的行为，我们却并非总是欢迎教练的指导。我敢肯定，我们抗拒指导的原因之一，是我们对隐私的保护。有些事情不是用来与他人分享的。承认自己应该减肥或健身是一种情况，这实际上是一种荣誉勋章，证明了我们的坦率和想要完善自我的抱负。但是作为一个“体面人”，作为搭档或父母，坦白自己有所不足、应该为每天的个人失败负责，则是另外一种情况。与其把我们的某些缺点像洗衣店的衣服一样公开晾出来，我们宁可不改正，继续掩藏它们。
另外一个原因，是因为我们不知道自己需要改变。我们坚信需要帮助的是别人，而不是我们自己。2005年，西海岸一家大型装备公司的CEO给我打电话，请我与他的COO及法定继承人合作。这名CEO有明确的时间要求，他说：“我的二把手是个好人，但是他还需要再历练三年。然后我就可以放心离开，让他顺顺利利接班。”只要有人请我去努力证实他的预期结果，我就会瞬间灵敏起来。没错，当我对这名COO的同事进行全面采访后，他们都说这名COO“现在就能接班”。更大的问题在于那名CEO。我没有施加任何暗示，几乎每个受访者都说这名CEO在位时间太久了，为了公司考虑也该离任了。
抗拒改变最后一个原因是成功人士的自负：我们自认为我们完全可以靠自己完成任何事。当然，很多时候我们能做到。但是总是大肆宣称不要帮助，这算什么美德呢？这是一种毫无必要的虚荣，说明我们没有充分认清改变的难度。我知道这一点，是因为改变人们的行为习惯是我工作的主题，我一直在讨论它、写有关它的书、帮助人们实现它，这就是我的工作。尽管如此，我依然得掏钱请一位名叫凯特的女士每晚给我打电话，跟进我一天做得如何！
这不是出于职业原因的虚伪做作，好像我是一个不会吃自己做的菜的厨师。虽然这相当于公开承认我是软弱的，但人人都是软弱的。如果不抓住我们能遇到的每一点帮助，改变的过程必将是艰难的。
有趣的是，“每日问答和教练”不但对减肥、健身这样的个人目标有效，它同样也适用于具有个人特殊性的人际关系的目标，比如变得更加友善、更加感恩、更加体贴、更加清醒，这能让我们在人际交往中表现得更好。我知道这一点，是因为我在客户身上取得了这样的效果。他们没有请我帮助他们成为更好的战略家、预算编制者、谈判专家、公共演讲家、提案撰写人或者程序员，我却帮助他们在最重要的人际关系中变得更好，让他们成为家人、朋友、同事或客户眼中的楷模。
不久以前，我与一个名叫格里芬的高管合作，他的问题在于总想在工作中“在别人的点子上加分”。读过我那本《领导力精进》的读者或许能回忆起我当时列举的应该破除的20种工作习惯，其中就有这一条。此外还包括“过于争强好胜”“愤怒的时候发言”“惩罚报信人”“向别人炫耀自己的聪明”等。如果一名下属来说一个新创意，他不会说“这是个好主意”，而是表现出一股难以遏制的想要改进它的冲动。他的改进有时候是有益的，但问题在于，也许他能把这个创意改进10%，但与此同时，他也把那名员工对这个创意的所有权减少了50%。他这种令人窒息的领导方式，让员工们噤若寒蝉。他学习速度很快，在每日问答中“不再别人的点子上加分”这一项，他很快就给自己打出了10分。一年以后，他的下属才逐渐理解并完全接受他这种变化，向他表达新创意时，再也不担心被弄得神经兮兮了。他变得更好了，我也得到了报酬。
这是一个没有痛苦的改变过程，我们从此结为朋友，我还为格里芬的其他一些事提供了义务指导。和大多数人一样，看到自己的帮助有效总能让我充满激情。
“找一个你家里的问题，”我说，“让我看看你能不能改善它。”
他对自己选择的问题感到有点尴尬，他称之为“冰块叮当响”问题。
一些与饮料有关的声音令他感到烦恼，例如，有人底朝天倒一瓶水时发出的咕咕声，把苏打水倒入冰凉的玻璃杯时发出的嘶嘶声，还有搅拌饮料时冰块发出的叮当声。其他声音折磨不到他，不论是狗叫还是婴儿啼哭，抑或是在黑板上划指甲，“哪怕是听五音不全的人唱歌都没事。”他说。
“这怎么会成问题呢？”我问道，“把你的耳朵堵上，离开房间就是了。”
他之前没遇到过这个问题，直到最近他妻子不喝矿泉水，改喝健怡可乐加冰块了才这样。妻子在玻璃杯里搅动冰块，轻啜一口，然后再搅一阵子，正是这种声音让格里芬十分恼火。和妻子一起喝饮料本来是轻松时光，可以每天放松放松，突然间，这种每晚惯例变得和痛苦的牙根管治疗一样令人紧张了。
一天晚上，格里芬再也忍耐不住了，他冲妻子吼道：“你能别再这样叮当响了吗？”
妻子盯着他说：“你认真的吗？”但她脸上的表情像是在说：你这个傻瓜！
格里芬知道妻子是对的，她什么都没有做错。如果自己指望她改变，那就有点儿过分了。承认问题，算是迈出了第一步。
第二步，是认识到原本的晚上放松时间，已经被他自己改造成敌对环境。他在每日问答清单中加了一个新问题：我是否尽最大努力享受和妻子共处的时光了？如果提出了这个问题，他就必须要把它解决掉。
他每天给自己的打分介于1～10分之间。他努力克制自己的不适，忽视那些声音，假装在自娱自乐，所有这些都是为了不惹恼妻子。他在训练自己成为一个好丈夫，这对他来说很重要。
他告诉我，在最初忍耐这些声音的日子里，“我紧紧攥着手中的玻璃杯，几乎要把它捏碎。但是我没有抱怨，我没有把自己的难受表露出来”。
在晚上，当他发邮件向我汇报分数的时候，他给自己如此努力的忍耐打了高分。坚持这样做两周以后，他的烦恼开始逐渐消失。不是一下子彻底消失，而是逐渐消失，好像有人每天都在调低一档音量。像纠正坏习惯一样，不到一个月，问题解决了。他调整自己的思维，换了一种方式来应对，那种叮当响声音的诱发效果变得不那么明显了，只不过是种无聊的声音罢了，不再令人恼火了。格里芬不能改变自己的环境，所以他改变了自己对它的反应。
我承认，格里芬是一个难得的好客户。他就像一个很有天赋的运动员，能够听从教练的指导，把坏习惯改好，他相信每日问答，并且每天检查自己的表现。他很好地践行自律原则，并实现了改变。我讲这个故事，是因为它突出了每日问答的三个好处。
1.只要去做，我们就能变得更好
这是每日问答的一个小奥秘。只要我们坚持以恰当的方式去做，我们就能变得更好，让我们面对现实吧，给自己的努力打分需要什么技巧。我们的生活中没有多少事情可以打包票，但是这是其中之一。我的客户凡是按照指导去做了的，都变得更好了。如果他们什么都不做，那就没办法了。
2.我们能更快地变好
格里芬只用了一个月就解决了他的“冰块叮当响”问题，在工作中接受了18个月的指导之后，他似乎不仅变得更好，而且改变得更快了。
无论是煎鸡蛋还是给病人做手术，我们都希望自己变得高效。我们正确重复一个动作的次数越多，对它的掌握就越好，就好像一个舞蹈家在多年训练之后，靠肌肉记忆就能一次性完成一连串复杂的舞步。
我们不敢奢望我们温暖而模糊的情感目标也能轻松取得进展。光靠技巧改变不了它们，其他人的反应和不断变化的环境都会影响它们。但是这种提升也会发生。我曾看到很多一对一指导的客户在离开我之后，都实现了这样的改变。和格里芬一样，他们一旦学会了如何改变一种行为，就能重复这种做法，改变另一种行为，而且比第一次改变更加顺利、更加快速。
3.我们最终会成为自己的教练
这是最惊人的好处：我们最终会成为自己的教练。我知道这是正确的，因为我所有变得更好的客户，后来都在没有我指导的情况下，继续进行自我完善。
鉴于我们体内高瞻远瞩的计划人和目光短浅的行动人之间存在一条鸿沟，教练的存在就很有意义。教练能够在这条鸿沟上架起一座桥梁，因为他们目标明确，不会被环境所迷惑，他们能提醒我们想起改变的初衷，他们记得我们表现出理想行为时的样子，并帮助我们振作起来。这就是教练的作用。但是随着时间流逝，在多次被提醒之后，我们也学会并适应了这些做法。我们认清了那些容易让我们偏离计划的环境。我们会想：“我曾经历过这种环境。我知道什么有用、什么没有用。”在很多次失败以后，终有一天我们会做出更好的选择。这并不奇怪。如果我们在类似的环境中重复同样的错误100遍，依然没有做出正确的行为，那才叫奇怪。
这时候，我们体内的计划人和行动人被教练结合在了一起。我们不再需要一个外界代理来指出哪些行为是危险的，或者督促我们遵守规则，甚至每晚听我们汇报分数。我们自己就可以做到这些。
我们体内的教练有多种形式。它可能是来自内心的声音，类似于良知，在我们的耳边私语，提醒我们想起之前的正确做法。它可能是一句歌词、一首圣歌、一句有意义的座右铭、一张卡片上的提醒、对一个重要人物的记忆，或者其他任何诱发我们理想行为的事物。
它甚至可以是一张照片。比如，有张照片就指导过我，这是一位美联社的摄影师于1984年在非洲马里拍摄的。那时我刚开始从事教练工作，和美国红十字会CEO理查德·舒伯特一起担任志愿者。
当时撒哈拉以南的非洲正在经历一场大干旱，数以千计的人们面临饥饿。理查德请我与另外八名美国人一起去马里调查真相。我们的行程被美国国家广播公司跟踪报道了一星期。
在这张照片中，35岁的我在撒哈拉沙漠里蹲在一名红十字会专家旁边。在她身后，是一排2～16岁的儿童。
马里的食物供应非常有限，所以红十字会引入了一种分类。他们冷酷地假设2岁以下的儿童几乎注定要死，而16岁以上的人可以靠自己活下去，所以把所有食物都分发给2～16岁的儿童。
这名红十字会专家正在检查儿童们的胳膊，以此来确定谁可以吃东西，谁不可以。胳膊太粗的儿童“还不够饿”，不会得到任何食物；胳膊太细的儿童会被放弃拯救，也得不到任何食物；只有胳膊中等粗的儿童，才能得到一小份食物。
除非有反人类的性格，否则就不可能对此无动于衷。但是当我回家重返我的“正常”生活以后，除了这张照片以外，我周围的环境都在弱化这种记忆，不论它是多么强烈，都会渐渐削弱。
这张照片诱发了我的感恩之心，好像1984年的我在指导今天的我一样。它传达了一条简单的信息：感激你所拥有的一切。
不论是失望还是磨难，都不要发牢骚、不要抱怨、不要生气、不要通过斥责他人来表达你的权利。你并不比那些非洲儿童更优秀。他们的可怕命运，也有可能是你的命运。永远不要忘记这一点。
我从来都没有忘记。我几乎每天都会想起这张照片，因为生活中充满了“所谓的磨难”。例如，你有没有观察过人们听到机场广播航班延误时的反应？这是生活中最可靠的无效诱因之一。这时候的人们会变得焦躁不安，在无辜的航空公司员工面前，他们愤怒不悦，常常丧失了镇定从容。我曾经就是那些人中的一员，我虽然没有发过火，但是我的确感觉不太舒服。我不喜欢这种感觉，因为在见过马里那些饥饿的儿童之后，我知道自己没有冒充受害者的权利。我把那些不应该有的感觉与这张照片联系起来。
多年以来，每当我听到自己的航班延误了，我就会想起这张照片，重复一句话：“永远不要抱怨飞机晚点，这个世界上正有人在经历着你无法想象的困难，你是个幸运儿。”在这种消极环境中，这张照片是一个有效诱因。
开始们坚努持力到做底每的一原件则事。的时候，我们都要先遵循一些能够促使我
做木工的第一原则是量两次，切一次。
在航海中，要学会判断风向。
在女性的时尚搭配中，要先买一件百搭小黑裙。
想要成为你想成为的人，也有一条原则。遵循这条原则，会减少你每天的压力、矛盾、不愉快的争吵和浪费的时间。
在任何情况下，你都可以这样问自己，是要选择“投入”还是“放手”。我现在是否愿意做出必要的投入，使这方面出现积极的改变？
我向来看重两种思想，一种是佛教中所说的觉悟，一种是彼得·德鲁克所说的常识，我将这两者融合起来设计了这个问题。每天，这个问题都会频频浮现在我的脑海中，我会三思而后行。这条原则不需要我做任何事，只要避免做蠢事就行。
空船寓言
一则空船的寓言包含了佛教的智慧：
一个年轻的农民奋力划船逆流而上，累得汗流浃背。他要把自己的收获送到上游的村子里去。这天很热，他想尽早送过去，赶在天黑之前回家。他抬头一看，突然看到前方一条小船顺流疾下，直冲自己的船而来。他拼命划桨，试图避免冲撞，但是似乎为时已晚。
他大叫：“拐弯！你要撞到我了！”但这只是徒劳，那条小船“砰”的一声撞了上来。他骂道：“笨蛋！你怎么能在这么宽的河中撞到我呢？”他愤怒地向那条船里扫视，寻找这场事故的责任人，但发现那条船里空无一人。他刚才是在冲一条空船喊叫，它是摆脱缆绳顺着急流漂下来的。
当我们相信船里有一个掌舵人，我们会把自己的不幸归咎于那个人的愚蠢和马虎。这样指责他人令我们大动肝火、行为出格、推卸责任，甚至是扮演受害者。
如果我们知道那只是一条空船，我们就会更加冷静。没有替罪羊，我们就没法发火，我们就会冷静地面对自己的不幸，接受它是命运或者坏运气的结果。我们甚至会因为这件事笑起来，在这么广阔的水域里，一条没有人控制随波逐流的小船竟然会被我们撞上。
这则寓言的寓意就是：别的船上没有人，我们却总是在冲一条空船大喊大叫。空船并不是针对我们的，也不是所有人都在故意给我们制造麻烦。
那名总是在开会时打断你的同事，他觉得自己比谁都聪明，不只是对你这样。
今天上班时，有名冲动的司机紧跟你的车开了好几英里，他每天在所有路上都是这样。这是他的开车习惯。
那名银行职员因为一个打印错误，驳回了你的小额商业贷款申请。他挑剔的是格式，不是你。
超市收银员忘把你买的凤尾鱼罐头打包了，你今天的晚宴还要用它，所以不得不开车回到超市来拿本来买好的东西。她一整天都在扫描条码、打包商品，很容易漏掉一听85克的小罐头。她不是有意针对你这样做的。
在领导力讲堂上，我常常用一个简单的小练习来说明这个道理。我会随机请一名听众想一个令自己感觉不好、愤怒或者疯狂的人。然后问他：“你能想象出这个人的样子来吗？”
他会带着厌恶的表情，点点头说：“能。”
我又问：“因为你的难受，这个人今晚会损失多少睡眠？”
“一点都不会。”
“那么，在这个过程中，谁受到了惩罚，谁执行的惩罚？”我继续问道。
答案已经很明显了：“两个都是我自己。”
在练习结束时，我给出了一句简单提醒，因为别人的性格而生他的气，和因为一把椅子是椅子而生椅子的气差不多。这把椅子改变不了自己是椅子的现实，我们遇到的大部分人也不会改变他们的性格。如果有人使你狂躁，你虽然不必强迫自己喜欢、认同或者尊重他，但是要接受他就是那样的人。
电影《教父》中的教父唐·柯里昂在说“不要把私人感情带到商界，这不利于发展”时，一定是像一位高僧一样。他知道，那些为了自己的最佳利益，做出令我们失望的行动的人，其本意并不是想要让我们痛苦。其实，所有惹恼或激怒我们的人都是如此。他们这样做，是因为他们就是这样的人，与我们是什么样的人无关。
彼得·德鲁克曾说：“我们生活的使命应该是做出积极的改变，而不是证明我们是多么聪明或者多么正确。”这条建议看起来浅显易懂。但是如果可以选择，我们会选择做出“积极的改变”吗？
德鲁克同时强调了两个我们经常忘记的概念。每当有机会展示脑力时，我们都很少考虑房间里的其他人，为他们创造积极的结果。我喜欢把这种做法称为“假积极”：我们在说话时往往喜欢贬低他人，抬高自己。它们有以下几种表现形式：
卖弄学问。一名下属在发言时出现了一个口误，比如把“谁”念成了“水”，然后你纠正了他。从发音一丝不苟的角度来看，这或许显得你很聪明，但是这样做既不能改善会场气氛，也不会让那名下属感觉良好。
我告诉过你……你告诉妻子，你们两个至少要提前一个小时出门，才能赶上百老汇5点钟的演出。但是她拖拖拉拉，你们迟到了，错过了歌剧的第一幕。你勃然大怒，数落她毁了你一晚上的美好时光，责备她说你早就提醒了要提前一个小时。你说的当然没错，只不过继续这样下去，你连她这一晚上的美好时光也毁了。
道德优越感。当你告诉朋友或者爱人不要抽烟、不该喝酒，或者你们应该抄近路回家时，你难免会有一种道德上的优越感。在做出这些号称帮助他人的行为之后，你有多少次得到了对方发自内心的感谢呢？
抱怨。你会抱怨你的经理、你的同事、你的对手、你的客户。据统计，美国人平均每周有15个小时在抱怨，抱怨成为工作场所中最流行的活动之一。你在抱怨的时候，就是在反对其他一些人的决定、计划或者做法。显然，你这样的人不好相处，而且你的潜台词是，你可以比他们做得更好。这样做很少能起到积极效果，如果你不是当面发牢骚而是背后抱怨的话，就更是如此。
这些行为往往会适得其反，带来很大的消极作用。当众纠正别人的一个小错误，不算是教导；用“我告诉过你要怎样”的说法，无法愈合沉痛的伤口；建议别人要像你自己一样，不会治好他们的坏习惯；向其他人抱怨，也不会提升我们的优越感。
以上只是随便举了四个例子，我们整天都在做类似这样的事。从早上起床到晚上睡觉，每当与他人发生冲突时，我们就会面临帮助他人、伤害他人或者保持中立的选择。我们如果不注意，就会经常选择伤害他人，以此来证明我们比“那个家伙”更聪明、更优秀、更正确。
我把那则“空船”的寓言和彼得·德鲁克的建议看作两个互补的观点。佛教的寓言是面向内心的，它教我们在存在干扰的情况下如何保持头脑清醒；德鲁克的建议是面向外界的，它教我们如何控制假积极。
在我们讽刺或贬低他人的时候，比如指责他没有对情况做出积极贡献，我们没有意识到自己也在起消极作用。我们也并不想让人痛苦，不是为了引发“讨厌的后果”而说出我们的想法。我们并没有考虑到说这种话的后果，我们只是一门心思想抬高自己。其实，我们是在朝着一条空船拼命证明自己有多聪明！
三思而后行
在诱因和行为的短暂间隔中，在诱因引发的冲动和可能令我们悔恨的行为之间，我们应该选择三思而后行。在我们对诱发环境产生高傲的、嘲讽的、评判的、好辩的、自私的反应之前，三思而后行可以创造一个时间差。这个时间差让我们有机会去思考一种更加积极的反应。以下几句话值得认真思考：
我是否愿意表现出强大的意志力，为自己的言行负责，而不是让惯性控制自己。扪心自问：“我真的想要这样做吗？”
提醒我们自己处于当下。不同的境遇，需要不同的反应。唯一的问题是，我们现在面临的是什么情况？
在投入之前，提醒自己，对他人做出反应是一种工作，需要耗费时间、精力和机会。而且，和其他任何投入一样，我们的资源是有限的。也就是问自己：“这样利用我的时间真的是最佳选择吗？”
进行积极的改变时，要强调我们天性中善良、仁慈的一面。提醒自己，我们的行为要有助于把自己变得更好，或者把世界变得更好。如果这两点都做不到，我们为什么还要投入其中呢？
我们要聚焦在手头的事情上。我们不可能解决所有问题。我们在无法改进的事情上浪费的时间越多，可用于我们能够改进的事情上的时间就越少。
不是只有那些我们必须选择表现得友好或不友好的时刻，才要三思而后行。在那些看似细微的时刻，是否三思而后行也会影响我们的声誉，巩固或破坏我们的人际关系。
1.当我们困惑是否要如实说出自己的想法时
我们都认为在无关紧要的时候，若不需要付出任何代价，不妨搁置自己的观点，说一些善意的谎言。如果母亲问我们她的新发型如何，我们不论怎么想，都要说看起来棒极了。毕竟，谁愿意摧毁老妈对自己新发型的感觉呢？我们整天都在做这样的事情，小心翼翼地保护我们所爱的人，不让他们陷于不必要的麻烦痛苦之中。
但是当我们需要维护和保护自己时，这种保护他人的宝贵本能就会变弱。我们把真诚当作伤害他人的武器，而不是能积极改善情况的工具。医生会面临这种两难境地，他们必须做出选择，是告诉癌症患者残酷的真相，避免患者产生错误的幻想；还是掩盖坏消息，使他振作起来，激发他的乐观精神？但是至少他们还会讨论向患者披露多少信息。
如果你曾错误地与恋人分手，并且悔恨当初笨拙、伤人的分手理由，你就能理解真诚与不假思索的区别。真诚是说足够多的真话，满足其他人了解情况的需求。不假思索地说出太多信息，会产生消极作用，往往会令他人感到痛苦或羞愧。
在工作场合中也是如此，如果我们要辞退一个人，我们可以使用一些中性的语言，比如“我很遗憾，没能留下你”。我们也可能不假思索地说“你一无是处”。这就相当于足球赛中遇到了非常弱的对手，是选择多传球给对方保留颜面，还是努力多进球刷成绩。在比赛中，我们常常会陷入狂热的竞争中，我们需要胜利，需要宣扬自己的优越感，却忘记了对方的感受。
真诚还是不假思索，这并不是多么深奥的难题，就像参加一场意外的生日晚会。如果一个你所爱的人为你准备了一个惊喜，但是一个朋友不小心提前告诉了你，走进房间的时候，你会怎么办？是真诚地说你已经知道了，还是揭发并责备那个朋友破坏了惊喜，抑或是假装惊喜。如果你在假装惊喜之前还需要时间来琢磨一下前两种选择，你在这方面就该多加把劲了。
2.当我们有先入为主的观点时
美国著名记者A.J.雷伯林曾于1960年说：“只有掌握出版权，才掌握话语权。”他没有预见到我们现在的社交媒体时代，如今任何一个拥有智能手机的人都能像专栏作家一样，随时随地“出版”自己对随便哪个主题的观点。这是21世纪生活中亦福亦祸的事情之一。它拓宽了参加讨论的人群，缩小了强权者与弱势群体之间的鸿沟，但是，它也浪费了人们很多时间。
例如，我的朋友拉里在亚马逊发表了一篇书评，给一本书打了1颗星（即最低分），他感到很骄傲，坚持要我读一读。那篇书评对作者进行了睿智、犀利的抨击，说他那本书纯粹是浪费读者的钱。书评很长，一丝不苟地引用了很多原文。拉里一定花了几个小时来写这篇书评。书评下边，还有20多条评论回复，拉里每天都会查看好几次。总而言之，他把一整天时间花在一篇最多有二百人看的书评上。
“这何必呢？”我好奇地问道。
“因为作者是个骗子。”他说。
“所以你就要让全世界都知道你很聪明，能发现这一点？”
“这只是一部分原因。”他说。
“还有什么原因呢？”我问道。
“我从良心上看不惯这本书。”他说。
“那你不能放开它，更高效地利用这几个小时时间吗？”
“我必须这样做，我也享受这种做法，”他说，“如果不这样做，我会感到更加愤怒。”
这才是我想听到的答案。拉里其实在心里做了个人“风险—回报”分析，最终认为写一篇书评对得起他的时间，因为这样可以提醒其他读者远离这本书，也算是有积极贡献的。他可不是没事找茬。在他的意识里，自己是在做好事，并从中感受到乐趣。
要是我们的头脑都这么清醒就好了，我们就会知道自己为什么要花那么多时间主动写一篇书评阐述自己的观点，不论是写给编辑，还是发表在个人博客、脸书或者推特上。我并非无视这些信息的价值，我是关心它所花费的时间是否值得。
只要不过分沉迷或者招人烦，在网上发表观点只不过是有点浪费时间，并不会损害我们的人际关系。因为在大部分时间里，我们会在网上忍不住和陌生人“争辩”，我们不知道他们是谁，而且永远也不会见到他们。这完全没什么好担心的。但是如果我们把这种好斗的语言带到了工作或社交场合中，面对活生生的熟人这样宣扬自己的观点，那就会产生大麻烦。
3.当我们的观点与他人的观点相冲突时
确认偏误（Confirmation Bias），是指我们偏好与自己观点一致的信息，而不论它是否真实。
它一针见血地指出，我们总是选择性地搜集信息、偏心地理解信息、不可靠地回忆信息。它有多种表现形式，比如我们喜欢能够验证自己固有态度的信息，再比如我们会扭曲、模糊、复杂化事实，来支持自己看重的观点。我们都有这个毛病。父母看到孩子早早学会了上厕所，就把这当作天才的证据，这便是确认偏误的一个例子。一个领导在力排众议之后，却做出了有瑕疵的决策，也是因为如此。
我们无法消除他人或者我们自己的确认偏误，但是我们应该努力避免它的危害。在我们可能陷入的所有无意义的争辩中，将事实与观点混淆是最糟糕的。它永远都不会有好结果。不论争辩的话题是气候变化还是麒麟的寿命长短，当你引用明显的事实反对他人的观点时，总会发生一种所谓的“逆火效应”（Backfire Effect）。你精心组织的语言不但没有说服对方，反而强化了他的观点。他会加倍坚定自己的观点，你们两个都会更加偏激。如果你曾经历或见识过极端自由主义者和顽固保守主义者之间的辩论，你就会知道让某一方最终改变观点或者告诉对手“你是对的，我错了”是多么罕见。
这样的争辩没有任何意义。最好的情况是，你不过是浪费了大量时间，也没能改变别人的想法。最差的情况是，你会制造出一个敌人，破坏一份情谊，还会给自己带来不好相处的坏名声。
4.当最终决定和你的想法不一致时
彼得·德鲁克的另一句话改变了我的人生。我把它讲给了我指导的每一个人，对有些人还会反复提到它：“世上所有决定都是由掌握决策权的人做出的。要习惯这一点。”
决策者做决定，这似乎是显而易见的。他们的决定有时候是明智且符合逻辑的，有时候是不理性、小心眼、愚蠢的。但这不会改变这个事实：他们依然是决策者。很少有人能习惯这个事实。从抱怨老师评分的小学生，到愤懑父母没有背景的青少年，从悲叹被拒绝的求婚者，到忽视董事会指示的CEO，我们在生活中总是抱怨应该怎么样，却不愿接受现实。在这种幻想的泡沫中，我们授予自己不应有的自治权和优越感。我们想象如果自己有权做决策，这世界该有多么美好。但是我们没有这样的权力。
如果你就是这样，习惯性反对决策者做出的决定，三思而后行可以教你一个最简单的“成本—效益”分析方法：这个决定值不值得去为之战斗？如果你的答案是否定的，那就把决定抛到脑后，在你能够做出积极改变的地方竖起你的大旗。
如果你的答案是肯定的，例如，我将奉献出一大块时间去帮助世界银行的金墉博士实现该组织消除极度贫困的目标。我并不幼稚，我知道我在有生之年看不到这项事业的成功，但是我愿意尽自己的绵薄之力去奋斗。冒着大风险去为信仰战斗，是一件无比满足甚至是快乐的事情。这是你的生活，你的呼声，没有人可以替你生活。三思而后行会让你做好准备，接受自己选择的结果。
5.当我们后悔自己的决定时
有一次我从欧洲飞往美国，旁边坐着一名瑞士的私人投资家。在我们彼此寒暄双方职业时，他给我讲了一个故事。他曾购买一家小公司，并让前雇主管理业务，结果总是亏钱。他后悔这笔交易，感觉自己是被坑了。
“你这样有多久了，”我问他，“这种愤恨和后悔的心情。”每当这种时候，我常常感觉自己像是在挑逗对方后悔，但是我不介意。
“两年了。”他说。
“你是因为什么而愤怒呢？”我继续问，“是因为对方把它卖给你，还是因为你自己买了它呢？”
他大笑道：“问得好！”这时已经不必再多说什么了。
当我们后悔自己的决定，却不采取任何行动时，我们和不停地发牢骚抱怨上司的员工没什么两样。事实上，你们一样都是在冲着一条空船吼，唯一的区别在于，我们吼的目标就是自己。
三思而后行并不是包治所有人际关系问题的灵丹妙药。我在这里强调它，是因为它有特殊效果。它能提醒我们，我们所处的环境每天都会诱惑我们很多次，让我们卷入一些毫无意义的小争论。而我们对付它们的最好方式，就是什么都不要做。
就好像关上办公室门，别人在敲门前会犹豫，问自己“我现在是否愿意进行必要的付出，在这方面做出积极改变？”可以给我们一个缓冲，有足够的时间来呼吸、反思，再行动。这样做，我们屏蔽了杂音和噪声，让我们自己去应对真正重要的变化。