《肖申克的救赎》reference_book_ids":[7012821013163412510]}]},"author_speak":"code":0,"compress_status":1,"content":" 在我指导过的客户中，花时间最少、取得进步最大的高管，是艾伦·穆拉利。他一开始就是个出色的高管。
我第一次遇见艾伦是在2001年，当时他是波音商用飞机公司的董事长，2006年，他跳槽到福特公司担任CEO。2014年，当艾伦从福特公司退休的时候，《财富》杂志将他列为全球最伟大领导人排行榜中的第三位，仅次于教皇弗朗西斯和德国总理安格拉·默克尔。现在，他和我携手帮助非营利组织和大公司培训伟大的领导者。
我从艾伦身上学到的东西，远比他从我这里学到的多，其中很大一部分原因，是我当时有机会观察他对我们所讨论结果的实际运用。在艾伦看来，要管理一个组织及其所属人员，没有什么比规划更加重要。我相信，在我曾见过的对组织规划的运用中，他所提出的商业规划评审会（Business Plan Review， BPR）是最高效的。在多年指导、研究如何改变的过程中，我学到了关键一课，它几乎是放之四海而皆准的：没有规划，我们难以开启积极改变。
艾伦不仅相信规划的价值，还把它运用到了工作的一点一滴中。艾伦到福特公司之后，每周四早上和他的十名高管召开商业规划评审会。这没有什么特别的，哪个CEO不开会呢？但是艾伦给福特的老员工们带来了新规矩：参会人员不得缺席，不许请假，出差人员通过视频参会；开会期间不许讨论无关事务，不许嘲笑或打断他人，不许看手机，不许向下属透露会议内容；每名领导都要说清楚本部门工作的轻重缓急，评估是否成功，汇报进度，并坦承进度落后的地方；每名领导都有义务帮助而不是评判与会的其他领导。
很多新领导都想打破原有的公司文化，结果换了一种套路，还是做原来那些事，新瓶装旧酒而已。
但是艾伦不一样，他之前的整个职业生涯都在造喷气飞机，作为一名航空工程师，他对规划和过程有深刻的信念，并且非常关注细节。每次开商业规划评审会时，他的开场白都是：“我是福特汽车公司的CEO艾伦·穆拉利。我最重要的五件事是……”
然后他每周都会更新自己这五件事的情况，使用红、黄、绿三种颜色计分，分别代表差、中、好。他要求十名高管也采取同样的做法，使用同样的方式进行自我介绍，给自己的工作打分。实际上，他使用了我在指导过程中推荐的结构，并将它推广到整个公司。他给他的新团队带来了规划。不论是内容还是措辞，他都没有走偏。他总能认清自己的身份，坚持列出自己最重要的五件事，坚持给自己上周的工作打分。他从未食言，希望那些高管也能效仿自己。
一开始，有些高管认为艾伦一定是在开玩笑，没有哪家大公司的CEO会信奉这样的程序，一周又一周地坚持下去。
但艾伦是认真的。蓬勃向上的组织需要规划，艰难奋斗的组织更需要规划。为了让他的团队学会恰当的沟通方式，他一步一步地给这些高管们展示伟大的团队是怎样沟通的。还有比这更好的教学方法吗？
大部分高管很快接受了这种方式，但也有两个人表示抵制。艾伦耐心向他们解释，这就是他选定的开会方式。他没有强迫那两个人听从自己的领导。他说：“如果你们不想这样，那是你们的选择。这并不说明你是坏人，只能说你不适合这个团队。”没有斥责，没有威胁，更没有装腔作势。
艾伦刚进入福特公司的那段时间，人们的表现充分证明了改变是多么难以推行。那一年，福特公司亏损了127亿美元，当时艾伦的团队要求这名新CEO谦逊有礼地去找纽约的银行家贷款230亿美元，维持公司的运转。如果说哪个团队最应该改变，那就是艾伦的团队。但是即使冒着丢工作的风险，还是有两名高管拒绝改变他们在周会中的行为。没过多久，这两名抵制者就决定辞职了。
为什么这两名高管宁愿放弃他们的职位，也不愿适应如此简单的程序呢？我对此的唯一解释就是自负。因为同样的原因，外科医生拒绝按照简单可靠的检查清单洗手，很多高管太自傲，不愿承认自己需要规划。他们认为重复性动作是平凡的、枯燥的，甚至在某种程度上是对他们的贬低。他们觉得，这么简单的事情，能有多大好处呢？
但对艾伦来说，关键就在于简单重复。事实上，规划的基本元素，特别是那种红黄绿打分模式，能够鼓励部门领导关注黄色和红色的领域。就像每日问答促使我们每天衡量自己的努力程度，然后面对自己的实际行为一样，这些高管每周也都在用颜色为自己上周的工作打分，一次不落。不论是用ABCD还是红黄绿，给自己打分都需要诚实、透明，它鼓励每一个人承担责任，这能给和同事一起讨论工作的CEO带来出乎意料的力量。会议室里的每一个人都能看到彼此有多少进展，而且这种相互监督永远不会结束。这些高管们知道，他们下周、下下周还会坐到一起，周周如此。而且艾伦也会出现在那里，听他们报告一周工作。“我知道你们到时候一定会有进展。”艾伦告诉这些高管。
一些高管最初把艾伦这种严格的周会制度当作负担。反复开会、报告，似乎有点浪费时间，但是慢慢地，他们开始认识到自己收获了很多。
遇到痛苦的主题，他们不能跑题，不能回避，也不能试图绕圈子敷衍了事。他们必须面对福特公司悲惨的现实情况。通过让每个人每周重复自己的姓名、职务、最重要的工作，并给自己打分，艾伦让他们集中注意力，言简意赅地讨论在福特公司转型期间唯一重要的工作标准：我们在不断取得进展吗？
这是规划对所有改变过程的重要贡献之一。它限制了我们的选项，使我们不会因为外界因素而跑题。如果只有5分钟发言时间，我们就会想办法简明扼要地表达我们的意思，因为规划的限制，大部分与会人员都同意这样的发言效果更好。
在生活中增加规划，能让我们把握住难以驾驭的环境。
当我们列出购物清单时，我们就给自己的购物增加了规划，提醒自己购买需要的东西，避免购买不需要的东西。
当我们照着一套食谱做饭时，我们就可以依靠规划简化烹饪的复杂性，同时增加我们端出一盘好菜的概率。
当我们拟定出一份遗愿清单时，我们就给自己的余生增加了规划。
当我们加入一个阅读小组时，我们就给我们的阅读习惯增加了规划，或许还会重塑我们的社交生活。
当我们每周日早晨去教堂或者跟踪自己每周的跑步里程时，我们就在用某种形式的规划控制了生活。我们会对自己说：“在这方面我需要帮助。”而规划就能提供这种帮助。
成功人士凭直觉就知道规划的重要性。但是在涉及改善行为习惯时，我们会低估规划的作用。尽管规划能够很好地帮助我们安排日程，学习一项复杂的任务，管理其他人，或者提升某项可以量化的技能，但是在与他人交往这种简单任务中，我们总是倾向于忽略它，因为我们脑海总会浮现“我不需要规划”之类的错误想法。
我们认为“与别人玩得好”是用来评价小学生的，而不是像我们这样的成年人，我们告诉自己：“我是个自信成功的成年人。我不应该经常监督自己是否友善，或者人们是否喜欢我。”
或者我们认为自己在任何人际交往过程中都是无辜的，总是别人的错，不是我的。要改变的是其他人，不是我。
或者我们太满足于我们已经取得的成就，自鸣得意地拒绝任何改变。如果没问题，就用不着改变。
这就是本书的核心：每日问答。提问自己“我是否尽最大努力……”，就等于承认“我在这方面需要帮助”。每天不间断地回答这个问题，能给我们的生活带来缺失的活力和自律，最终让我们清清楚楚地面对自己竭力回避的问题：我们变得更好了吗？
不论我们想要实现组织目标还是个人目标，没有规划，我们都难以变得更好。但是我们的规划必须适合具体环境和个人性格。
艾伦·穆拉利进入福特公司的时候，就带着一套现成的规划，但那是他的规划，反映了他作为工程师的训练和思维方式。这是一种零容忍的规划，不允许有任何个性冲突，不允许任何个人凌驾于团队之上，不允许违反规则。这对艾伦和福特公司都非常有效，但不适用于所有环境。
不同的人适合不同的规划。我和东海岸一家保险公司的高管罗伯特合作时清楚地看到了这一点。罗伯特最大的优点就是性格外向。他是个典型的热情洋溢、察言观色、精力充沛的推销员。他总是在忙个不停，总是在追求下一个大单，这令他成为创纪录的销售员，简直成了公司里的一个传说。大家尊重他、崇拜他、喜欢他，这也是他最终成为CEO的一个原因。但是他的问题我们也同样熟悉：一个伟大的推销员不见得就是伟大的领导，哪怕是有超凡魅力和完美性格的推销员也不行。
罗伯特还从未接受过来自下属对他的全面反馈，他开玩笑说，他的下属们或许不好意思坦率地评价他。
“不必担心，”我说，“我们不会太关注那些太好的反馈。”
他说他想看看都有些什么坏反馈，我就展示给他看。“你得分最低的是‘提供清晰的目标和方向’，你在这方面只能排到8%的位置。”
“说清楚点，8%是什么意思？”他问道。
“这意味着我跟踪过的领导们，有92%在这方面比你强。”
罗伯特不愧有如此的好名声，他输得起，而且希望变得更好。“看来我们有事情做了。”他说。要不是他当时穿着夹克，我想他一定会挽起袖子开始行动了。
罗伯特在提供清晰的目标和方向方面的低分，表明了一种混乱的管理风格。这并不奇怪。作为一个天才推销员，他依靠直觉读懂别人，了解他的客户。他从未真正培养自己的管理能力，比如去关注下属，指导他们，跟进他们执行决策的情况并提供反馈，在商业环境发生变化的时候调整策略。他过分以客户为中心，太关注外部事务而不是公司内部事务，一名高管指出他开会的次数太少。我是第一次听到这种反馈，之前从来没有员工曾对我说“我们需要开更多会”。
在我看来，罗伯特面临的挑战是两方面的：他必须同时改变自己和周围的环境。也就是说要把他的团队行为与他自己的行为统一起来。我有一套现成的简单规划，之前曾经成功应用于很多客户，我把这套规划推荐给了他。这套规划包括六个基本问题。对罗伯特来说，这些问题并不陌生，但事实上，他从未留出时间去提问他自己和团队成员。
为了解决这个问题，我们为罗伯特建立了一个会议制度，让他每隔一个月就与他的九名下属分别进行一次一对一会谈。这给了罗伯特一个展示自己新做法的机会，证明他正在改变。对改变的人来说，每周开一次会显得太频繁了，半年一次间隔太久，不利于形成印象。我对罗伯特的唯一指导就是要坚持住。就像艾伦·穆拉利重复他的评审会一样，罗伯特必须坚持一套脚本。每次开会，都要在一张纸上列出以下问题：
我们的目标是什么？
你的目标是什么？
哪些工作做得比较好？
哪些工作需要改进？
我能怎样帮助你？
你能怎样帮助我？
“我们的目标是什么？”解决了公司整体层面工作优先顺序的问题。它迫使罗伯特大声把自己对公司和下属的期望清楚地表达出来，让每一名高管都听得见，而不只是在脑子里想。细节在这里并不重要。关键是罗伯特要能描述出一幅未来蓝图，让大家能够公开讨论，而不仅是猜测。重复这样的讨论，是改变环境和罗伯特名声的第一步。
“你的目标是什么？”然后，罗伯特要把目光转移到每名高管要做的工作上。他转换话题，让每个人回答同样的问题，从而把他们的行为和思维模式与罗伯特自己的统一起来。他们要像罗伯特那样，坦率诚实地说出自己的责任和目标。
“哪些工作做得比较好？”在提供建设性反馈意见方面，罗伯特的得分几乎和设定清晰目标一样低。他很少在会议上表扬那些业务明星。所以我要求他每次开会时，公开赞赏面前的高管所取得的成绩。然后他问了一个领导很少会问的问题：“你觉得你和你的部门哪些工作做得比较好？”
“哪些工作需要改进？”这迫使罗伯特给他的下属提出建设性建议，他以前很少这么做，下属们都不指望从他那里得到建议了。在此他又增加了一个问题：“如果你是你自己的教练，你会给自己提出什么建议？”下属们的回答令他大吃一惊，因为他们自己提出的建议往往比罗伯特提的还要好。好在他能适应这些。他不仅是在塑造周围的环境，也在塑造新的自己。
“我能怎样帮助你？”在领导发布的所有指令中，这是最令人高兴的了。不论是作为父母还是朋友，还是主持会议的忙碌的CEO，我们总是太少说这种话。我们很少有人能利用这种相互帮助的力量。当我们伸出帮助的橄榄枝时，其实也是在暗示人们承认他们需要帮助。我们这样做，是给自己增加了他人需要的价值，而不是多管闲事或者强加于人。这就是罗伯特的愿望：把每一个人的利益都统一到一起。
“你能怎样帮到我？”求助意味着把我们的弱点和漏洞暴露出来，这并不是件容易做到的事情。罗伯特想成为一名模范CEO。他以身作则、不断求助、专注于自我完善，以此鼓励每一个人都采取同样的做法。
罗伯特的改变并不是一夜之间完成的。但是如果没有规划，它们永远也不会发生。这种简单的规划有助于罗伯特发挥他的优势。他一直都很擅长与客户沟通。现在，他也把同样的技能应用在了员工身上。
事后看来，这种规划对罗伯特的最大影响，或许是放慢了他的节奏。他不再总是忙个不停，因为他必须认真安排时间，每两个月都要开九次一对一会议。
四年之后罗伯特退休的时候，我们收集了最后一次全面反馈，在“提供清晰的目标和方向”方面，他达到了98%。最令罗伯特感到惊讶的是他节省的时间。他总结说：“与8%时相比，到达98%之后，我与人们交流花费的时间更少了。一开始，我的团队连闲聊和明确目标都分不清。通过给他们加入简单的规划，我现在能够以节约双方时间的方式，把他们需要的东西传递给他们。”
这就是规划与我们改变的愿望相匹配带来的附加价值。规划增加了我们成功的机会，还让我们更加高效。
你曾遇到过以下这些事情吗？
工作了一天，你紧张地做了很多决定，回到家，爱人想敲定度假计划，你们两个已经说好了什么时候去哪里度假，但是还有一些细节问题需要解决。你说：“随便你决定，我都同意。”
你早上睡过头了，来不及去晨练了。你告诉自己晚上下班后一定要去健身房。但是晚上带着公文包和健身包下班时，你心想：“今天就算了。明天早上我一定去锻炼。”
你一整天都在不停地开会、接电话，终于下班回到了家。此时夜幕刚刚降临，在这美丽的夏夜，天还能亮三个小时。你可以去散步，可以叫朋友们来聚会，可以给自己烧一桌大餐，可以付清账单或者写写感谢信，可以读完正在看的书。但是你随手抓过一张椒盐卷饼或一块希腊奶酪，打开电视机，扑通一下坐到沙发上，盲目地开始看第38遍《肖申克的救赎》，中间还时不时会插播广告。
这是怎么回事？为什么到了晚上，我们的自控力就开始变差，不愿意去做些有趣或者有意义的事情。这不是因为我们天生懦弱，而是因为我们的自控力这时候变弱了。
社会心理学家罗伊·F.鲍迈斯特在20世纪90年代创造了自我损耗（Ego Depletion）这个词来描述这种现象。他认为我们拥有一种“自我力量”（Ego Strength），而这种资源是有限的，随着我们在一天中不断努力进行自我调节，比如抵制诱惑、权衡利弊、抑制欲望、控制我们的想法和状态、遵守他人的规则，自我力量会不断损耗。鲍迈斯特认为，随着损耗的积累，人最终会达到一种自我耗尽（Ego Depleted）的状态。
鲍迈斯特和其他研究人员研究了多种情况下的损耗。首先，他们研究了自控力，也就是我们为了实现某种目的或遵守某条规则，有意抑制自己冲动的努力。在研究中，他们常常使用巧克力来诱惑人们。他们发现，努力抗拒巧克力饼干，会削弱人们随后抵制其他诱惑的能力。我们的自控力就像油箱里的汽油一样，总有耗尽的时候。所以每到一天即将结束的时候，自控力就会被耗尽，容易做出愚蠢的选择。
损耗并不局限于自控力，人们的各种自我调节行为都会造成损耗。
损耗对我们做决策的影响最为明显。不论是买新车时从几十款车里选择一款，还是削减参加场外会议的人员，我们负责做出的决策越多，在处理后续决策时就越为疲乏。研究人员称为决策疲劳（Decision Fatigue），在这种情况下，我们要么会做出欠考虑的决定，要么屈服于现状，什么都不做。因为决策疲劳，我们会在周二买东西，到周三一大早又退回去，因为在新的一天我们还没有耗尽，头脑更加清醒。这也是我们推迟决策的原因，因为我们太疲劳了，不适合现在做决定。
在2011年一个对以色列假释委员会1100项决定的研究中，研究人员发现，如果囚犯在早上到委员会请求假释，会有70%的成功率，而在晚上请求假释，只有10%的成功率。三名委员会委员没有任何偏见或者恶意，申请流程的差别只在于时间不同。委员们决定囚犯命运的热情在早上就消耗殆尽了，所以到傍晚以后，他们选择了完全不做决定的轻松做法：让90%的囚犯按部就班服满刑期。
人们用自我耗尽来解释各种消费者行为，为什么我们会寻求并接受促销员的建议——因为我们已经被耗尽，所以才会让陌生人帮助我们选择食品；为什么超市把糖果和“5小时能量”饮料这样的小商品摆在收银台旁边——因为零售商知道人们在逛超市的过程中已经进行了多次决策，在结账时更难抗拒任何诱惑。
损耗对人际行为和改变能力的影响，令我很感兴趣。如果购物、决策、抵制诱惑都是损耗，那么其他具有挑战性的行为就更算是损耗了，而且研究也证实了这一点。
整天与不好伺候的同事相处是损耗，装模作样对一个你看不上的领导保持顺从是损耗，过多过重的任务是损耗，在别人反对你时努力说服他们同意你是损耗，在别人讨厌你时努力让他们喜欢你是损耗，克制自己的主张或者控制你对他人的情绪也是损耗。
然而，和身体上的劳累不同，我们常常察觉不到损耗。它不像参加剧烈的体力活动，会让我们感到肌肉的疲劳，主动休息。损耗和紧张一样，是一种看不见的敌人。除非有人发明一种身体检测仪，告诉我们精力已经耗尽，否则我们无法衡量它，也就无法知道它在怎样折磨我们，影响我们的行为，导致我们做出糟糕的判断和不可取的行为。
参与损耗性的活动是一方面问题，另一方面的问题则是：我们应该怎样在损耗的影响下行动？做损耗我们的事情，和在被耗尽的情况下做事是两码事。前者是原因，后者是前者产生的影响。
但是这影响可不小。在损耗的影响下，我们更容易在人际交往中做出不恰当的行为，比如废话太多、暴露个人隐私信息、傲慢自大等。我们更难遵守社会规范，更可能去骗人；我们更不乐于助人，却更加好斗；努力控制攻击他人的冲动会耗尽我们的自控力。我们还会更加消极；当我们的智力资源被耗尽时，我们会更容易被他人说服，更难想出反驳的观点来。
从根本上来说，随着一天时间流逝、损耗渐增，我们试图控制的所有自然冲动都有爆发出来的可能。这并不是说它们都会变为实际行动，但是它们会在体内蠢蠢欲动，等待适当的诱因。
本书的一个核心观点就是，我们的环境在以强大的、隐蔽的、奇妙的方式影响我们。损耗就是环境带来的不利影响之一。我不想过多描述损耗的影响，危言耸听，把我们的情绪说得跟定时炸弹一样，一旦所谓的自我力量消耗殆尽，就会立即爆炸。正如汉斯·塞尔耶在1936年对紧张的发现一样，人们很容易忘记医生们曾经如此忽视紧张和疾病之间的关系，因为紧张只是身体对某些需求做出的反应。损耗是一种重新认识世界的方式，它让我们看到在长时间自我控制之后，人体产生的强烈的本能需求。
一旦我们打开视野，新的行动方案就会立即浮现在眼前，而且大部分都很明显，我们可以开始跟踪自己一天的损耗。虽然我们无法量化我们的损耗，甚至觉察不到它，但是我们可以汇总一份清单，列出那些高损耗或者低损耗的事情。
在海边待一天，除了擦防晒霜之外，没有烦恼没有忧愁，这可能是低损耗的。一整天都在山里徒步旅行，尽管身体会劳累，但也同样是低损耗的。很多我们可以选择做或不做的事情都是低损耗的，比如粉刷孩子的房间，或者探望住院的朋友。
另一方面，找不到丢失的行李，没能纠正一个账单错误，需要花费大量时间接听客服电话时，努力控制脾气保持礼貌，可能是高损耗的。听到小舅子或者邻居发表一些白痴言论时，努力保持缄默，是高损耗的。在他人固执己见的时候控制自己的正常冲动，应该是高损耗的。损耗就这样在我们的身体内渐渐堆积，到晚上，我们就发挥不出最佳水平了。当有人说我们辜负或者惹怒了他们时，我们会道歉说“我今天太忙了”或者“我已经累了”。我们只要能认识到自己已经耗尽，就会这样说。
汇总我们的损耗事件，可以让我们更清楚地看到，自己在一天结束时会变成什么样，我们的意志力会有多大的消退。就像开车时要监督自己不能饮酒一样，我们需要留意自己的行为是否受到损耗的影响。这一点自知之明，会提醒我们哪里有风险。
很明显，在晚上做大决定是一种风险。因此，不要在下班后会见你的财务顾问，决定怎样投资。在精力衰竭的时候投资，就和在醉酒时滑雪一样危险。要把投资当作你一天中第一件损耗的事情，在你油箱满满的时候做决定。
下班后回到令人恼火的家里也同样有风险。如果你曾一进家门就因为地上凌乱的玩具、混乱的书房或者没有遛狗而责备家人，你就会知道损耗的力量了，那些诱发你生气的因素完全无关痛痒。你可以选择幸福快乐地与家人相处，也可以选择让大家都难受。在意志薄弱的时候，你才会做出错误的选择。
规划就是我们战胜损耗的方法。规划能以一种神奇的方式，减缓我们自律力和自控力消退的速度。有了规划，我们就不必再做那么多选择，我们只需要按计划行动。我们就不会那么快地被耗尽。
艾伦·穆拉利一定本能地知道这一点，因为他在每周四召开的业务流程重组会有着严密的规划。成绩显著、头脑聪明的高管要在一场会议中做很多选择：说什么话，质疑或打断谁，以什么形式汇报工作，忽略哪些东西，表现出多少合作或粗鲁，等等。哪怕是和熟悉的同事们一起开会，做出这些选择也会消耗精力。艾伦的规划让高管不用再做这些选择，从而保护了福特公司管理团队的精力。他们从早上8点钟开始开会，常常会持续几个小时。如果任由那些高管们随心所欲，到最后一个小时，他们的集体损耗就会非常大。艾伦的开会规则限制了他们，也减少了他们的损耗，使他们的油箱一直都满满的，保持最佳的清醒状态，而他们自己并不知道。
如果我们给自己足够的规划，我们就不需要刻意自律，按规划做事就能达成想要的结果。我们不可能刻意规划好每一件事，任何环境都不会那么完美，但是我们所有人都在某些时候需要某些方式的规划。
例如，七天药盒是数百万每天吃药的美国人的一件宝贝。它解决了医患关系中的一个主要问题：患者是否按要求服药。比如我们周四早上醒来，就吃“周四”格子里的药，不怎么费力就按医嘱服药了。我们把这种药盒看作是一种便利，但是从另一个层面上来说，它也是自律的一种规划替代品。有了它，我们就不必老惦记着吃药，药盒就能提醒我们。
我们或许不会留意，我们向生活注入了多少与损耗做斗争的规划。当我们雷打不动的按时起床时，当我们写下开会的日程表时，当我们在上班前总到同一家咖啡店驻足时，当我们在打开电脑写作前清理凌乱的书桌时，我们都是在按照固定流程做事。
因为这些固定流程解决了很多问题，我们消耗较少的能量就能达到自律的效果。
在生活中，规划是多多益善的。我在工作时只穿卡其裤和绿球衣（为了稳定我的时尚感）；我聘请一个教练每晚给我打电话进行每日问答（为了强化我的自知之明）；我把所有出行决策都委托给一名助理，而且从不怀疑她的选择（为了规划我的时间）。这是一个极为诱人的方程式：我的规划越多，需要担心的事情就越少。我心理上收获的平和，远远大于我损失的那一点点自主权。
我承认，并非每一个人都像我一样愿意放弃对生活的控制权。有些人喜欢特立独行，他们对强加给他们的任何规划或惯例感到愤怒，好像他们自发的自律从道德上、审美上都比外来的约束要高级。我理解他们。我们热爱自由。但只要想到规划行为带来的好处，我就只想问一个问题：“为什么要拒绝多一点规划？”
当规划和行为相遇的时候，有一个悖论。我们依靠规划来控制生活中可预测的部分，我们知道下一步应该去什么地方、执行什么任务、遇见什么人。它出现在我们的日程表里、大脑中，所以我们能做好准备。我们有规划，比如恰当的礼仪能指导我们。当我们看到这些事情发生时，一般都知道该怎样做。
但是在日程表之外，在我们完全没留意的人际交往过程中，又该怎么做呢？烦人的同事、吵闹的邻居、粗鲁的客户、生气的顾客、令人担心的孩子或者不尽如人意的爱人，都有可能需要我们的临时关注，而我们既没有为此做准备，也没有处于应对他们的最佳状态。如果这些事在错误的时间突然出现，我们或许会因损耗而疲于应对，结果往往会导致悔恨。
这就是个悖论：当我们最需要帮助时，却很难找到帮助。
我们的环境中充满了意外，会诱发我们不寻常的奇怪反应。结果，我们的行为会和我们的利益相抵触。更多时候，我们甚至都不会意识到它的发生。我们缺乏处理扑朔迷离人际问题的规划工具。如果有哪款手机App能解决这个问题就好了，它可以在必要的时候响铃提醒我们：你现在容易生气，冷静。
我记得几年前，我朋友德里克59岁的父亲在一次常规外科手术后意外去世。这沉痛地打击了德里克，但是一周以后，他安慰好母亲，处理好后事，重返工作岗位，看起来依然和原来的他一样。然而，在接下来的六个月里，他遭遇了前所未有的职业危机。他的两个最大客户离开了他，两名重要员工跳槽去了竞争对手那里，还有两个项目被取消了。他花了三年时间才重整旗鼓，恢复到原来的收入和地位。
当我问起他工作中的这段黑暗时期时，德里克说：“这个故事很简单。我父亲是我最爱的人，他去世了，我深受打击。所以我的行为就像是一个受到打击的人一样，我忽视了一些重要的人，我忘记了一些截止日期，我不回他们的电话。结果，他们很快选择终止与我的商业合作。我自己造成了这些损失，现在我终于认识到这一点了。”德里克没有给自己的行为找借口，把它合理化。在这段黑暗时间以前，他在工作中堪称完美，之后也是。他父亲的突然去世诱发了他工作时的粗心大意，而且他处理不好自己的丧恸。社会为一位亲人去世所提供的规划：葬礼、哀悼期、悲伤咨询师、支持群体和治疗师，恰好对应了库伯勒·罗斯所提出的哀悼周期的五个阶段（否认、愤怒、协商、抑郁、接受）。但是德里克要么对这种处理哀悼的规则嗤之以鼻，要么完全没听过这种治疗规则。他只是在事后承认了自己的困境。在最需要帮助的时候，他却没有得到帮助。
糟糕的会议
下面我们放松一点，把话题从父母不幸去世所诱发的影响，转移到更普通的人际关系问题上，我们常常会因为缺乏规划而应对不佳。我们究竟需要哪种规划呢？
它应该是简单的规划，首先，它能够预料到生活中会有很多突发事件；其次，能诱发我们明智而有效的反应，而不是愚蠢的行为。我建议，可以把每日问答改造为一种简单的规划，这个过程需要我们为自己的努力打分，提醒我们时刻保持自我警觉。它是一种极大改变我们警惕性的规划。
例如，想象你必须参加一场一小时的会议，这场会开得不得要领、无聊透顶，简直就是在浪费时间，还不如回去干些“真正的”工作，开会前我们一直在干这些工作。你完全不想掩饰自己对这场会议的感觉，光明正大地把不高兴挂在脸上，告诉别人你宁可到其他任何地方干活儿，也不愿意待在这里。你懒洋洋地坐在椅子上，拒绝任何眼神交流，在记事本上随手涂鸦，只有在被点名的时候才发言，马马虎虎说几句敷衍了事。在会议结束的时候，你第一个走出房间。你的目标是熬过这一个小时，你做到了。
现在想象一下，假如在会议结束的时候进行测验，提问你四个有关这一小时的简单问题：
我是否尽最大努力追求快乐了？
我是否尽最大努力寻求意义了？
我是否尽最大努力构建积极的人际关系了？
我是否尽最大努力全身心投入了？
如果你事先知道要进行这个测验，你会有哪些不一样的做法提升你在这四个问题上的分数呢？
我曾向数千名高管提出这个问题。以下是一些有代表性的回答：
我会以积极的态度参会。
我不会等着别人把会议开好，我会主动把会议变得有趣。
我会尝试以某种方式帮助发言者，而不只是在心里批评他。
我会准备几个好问题来开会。
我会尽量让自己在开会过程中学一些有意义的东西。
我会努力和其他参会人员构建积极的人际关系。
我会认真开会，把手机放在一边。
每个人都能说出一些好答案。这就是事先知道要测验所带来的激励效果。它让人们在一场无聊会议的环境中坚持与自己做斗争。它让你对自己的行为高度警觉。一个事先知道的测验会产生一种自然的愿望，让你想去努力表现得更好，比如在快乐、意义、投入度、人际关系等方面获得高分。如果半途而废，只会让我们像个傻瓜。
这是我激进的建议：从现在开始，每次开会都要假装会后会接受这样的测验！你的头脑和心灵会因此感谢你。你开会的这一个小时，是你生命中不会重来的一小时。如果你感觉苦不堪言，它就是你的痛苦，而不是公司或其他同事的痛苦。为什么要浪费这一个小时，心不在焉或者愤世嫉俗呢？
承担起自己投入生活的责任，你就会对公司做出积极贡献，同时也开始创造一个更好的自己。
把这个创意当作你改变的一个思维转折点吧。测验通常是一种事后行为，先看表现，再打分。这种假装自己要接受测验的结果，倒转了这个顺序。它不是欺骗，也不是什么花招儿，而是成功人士已经信赖的规划。就像辩护律师永远不会提问他们没有底气的问题一样，你在参加这项测验时，也早已用自己的行动准备好答案。在一个无聊透顶的会议中，这个小测试能在你最需要帮助的时候，帮到你。
为什么测验只进行一个小时？为什么我们不能一个小时接着一个小时，把自我测验列入我们一整天的规划呢？
任何情况下，我们都可以生活在这三个维度之一：过去、现在、将来。当我们在无聊的会议中饱受折磨时，其实做了两件错事：
第一，我们沉溺于过去，回忆从前参加过的无聊会议，心里满是悔恨沮丧。
第二，我们在思考未来，一点都不耐烦，或者毫不关心该谁发言了，稀里糊涂把会开完。
如果我们知道自己在会后要接受测验，哪怕只是假装的，我们也会强迫自己活在当下。我们会留心自己和他人的行为，因为我们知道，一会儿我们就要对自己的行为负责。现在是最理想的环境。正是在现在，我们把自己塑造成了理想的自己。我们无法在过去做这些事情，因为它们已经逝去；我们也无法在将来做这些事情，因为它还没有到来。任何事，只能在现在做。
把每日问答调整为每小时问答，就是一个强大的规划，帮助我们活在当下。还记得第12章中格里芬遇到的“冰块叮当响”问题吗？解决那个问题一年以后，格里芬又带着另外一个问题来找我。他住在纽约市，他在新罕布什尔州的一个湖滨社区还有一栋度假别墅，多年来，他和妻子与周围的好几个邻居结为了好朋友，他们都是当地的新英格兰人。每当这些新罕布什尔邻居难得来到曼哈顿时，格里芬就会盛情邀请他们到自己位于上西区的家里做客。格里芬的三个孩子都已长大成人离开了家，所以家里有空余房间，很方便让这些客人过夜。格里芬喜欢当一个慷慨的主人，直到一次意外事件的发生。格里芬是这样说的：
“在新罕布什尔，我们和邻居们来往很多，在湖边大家都这样。所以我们很期待能在纽约与他们重逢。他们是吃苦耐劳的新英格兰人，不经常来纽约。但是连续接待到第三对夫妻时，带他们旅游成了一件无聊的事情，因为总是在重复同样的名胜游览路线：国会图书馆、9·11遗址、纽约现代美术馆、美国自然历史博物馆。我们去高线公园、SOHO商业区和布鲁克林散步，看音乐剧，到高档餐馆吃饭。我们的家在纽约，所以当我们去百老汇看演出或者去博物馆时，是因为我们想去那里欣赏艺术，而不是因为来这座城市旅游，着急要把有名的地方都逛一逛。我对最后这对客人抱怨不已，不仅伤害了一份友情，还让我妻子看出来了。”
马上就又有一对夫妻要来格里芬家做客三天，他担心随着时间的推移，自己就又会控制不住情绪，最终毁掉对方的旅游。用损耗的理论来说就是，他控制自己的努力将会耗尽他的自律，最终令他脾气变坏。他对自己造成的这种处境懊悔不已。客人待的时间越长，他就越感觉这像是一种入侵。他这种情况和参加一场可怕的会议差不多。怎样才能把一个自己害怕的环境变成一段积极体验呢？
格里芬用自我测验来约束自己。他坚信每日问答的力量。
“把每天变为每小时，”我对他说，“当你和新罕布什尔的朋友在一起时，不妨给自己准备几个尖锐的问题，每小时测验一下你的好客热情保持得如何。”
“只有一个重要问题，”他说，“我是否尽最大努力招待我的朋友了？”
朋友到来时，格里芬已经准备好了。每小时问答为他提供了一种规划，指导他的行为，让他保持热情。因此，当他在布什维克街区一家时尚比萨店的人群里挤来挤去时，或者半年内第三次到美国自然历史博物馆中的海登天文馆排队时，格里芬把智能手机设置为每小时定时振动，提醒自己考虑这个简单的问题——我是否尽最大努力招待我的朋友了？并让这个问答贯穿全天。在这个测验中，他也许会成功，也许会失败。在纽约城周游了10个小时以后，他做出了这样的总结：
“我原以为这像马拉松长跑一样，得不断调整步伐，从开始时精神饱满，到最后冲过终点线几乎要累垮。当我感到丧气、憎恨时，是每小时问题拯救了我。在三四个小时之后，我变得更加精神，而不是劳累了。手机一振动，我就要反思我的行为，庆祝自己做得不错，然后继续加油。到一天结束的时候，我原以为会是最劳累、最不开心的时刻，结果我依然保持了当天开始时的状态。这真是美妙的一天。”
规划越简单，我们就越能坚持下去
格里芬的故事看似违背了损耗的概念，但是这种情况在我看来是有意义的。他知道自己每小时都要接受测验，而且希望自己能在测验中表现好，这意味着他若想满足自己的愿望就别无选择。规划消除了他的不开心。没有选择，就不需要自律，就不会有损耗。
另外，当下决心要好好行动，最初几步也很成功时，我们往往会产生一种自我实现的动力，这时候我们就不必付出艰辛的努力才能做好，格里芬称之为“恒速状态”（Cruise Control）。就像减肥一样，我们如果能在前四天抑制住抗拒减肥的冲动，之后就不太容易倒退回去。我们不想浪费已经投入的行为产生的收益。好行为成了我们不愿牺牲的沉没成本。
就这么简单吗？当然如此。规划越简单，我们就越可能坚持下去。而每小时问答是非常简单的，它由以下几个平滑过渡的步骤组成，实际上我们很少会把它们当作几个分开的步骤：
1. 预警。成功人士一般都善于预测，他们会提前意识到在什么环境下自己的行为会遇到挑战。他们很少会被一场磨人的谈判、可怕的会议或者挑战性的对抗所袭击。他们在迈入房间之前，就已经知道自己要进入什么环境了。因为没有更好的词语描述，我把这种感觉称为预警，就像运动员一样，他们在走向赛场之前，需要高度警觉的思维，他们在更衣室里就会调整好精神状态。
2.承诺。成功人士不会在一件事上犹豫不决。选择每小时问答并设计专门的问题，是一种承诺机制。它与单纯的希望区别在于，后者只停留在“想”上，前者是写下目标。
3.警觉。我们如果忽视了环境的影响，就很容易受到环境突变的伤害。每小时问答，可以精准、规律地刺激我们的意识，让我们倍加警觉。我们不会忘记自己的处境或者从目标上分心，因为60分钟之内下一次测验就会到来。
4.打分。给自己的表现打分会增加我们对自己有意识行动的反思。它是一种令警觉翻倍的力量。一个人独自做一件事是一回事，在被人监督的情况下做是另外一回事。在被观察、被评判的时候，我们会更加自觉，只不过现在我们是在观察、评判自己。
5.重复。每小时问答最精华的部分在于它们的重复频率。如果我们在某一小时得分较低，下一个小时就有机会改善。就这样，在这种规划当中嵌入了改进行为的机会。
每小时问答的时效很短。如果指望靠它们来战胜某些长期的行为挑战，比如把你自己重塑为一个更好的人，那将是不切实际、费神耗力的，而且必然会带来损耗。尽管变得更好也需要精准的自我警觉，但是对一个能带来长期持久回报的目标来说，每天或者每周检查就足够了。每天晚上回答你的每日问答，若干个月之后就会渐渐看到收获。这不是信念的瞬间转变，而是一场长期游戏。
每小时问答是为短期游戏准备的，适合在某段时间里，我们需要严格的自律来约束我们的行为的时候使用。对此，我想到了两种普遍情况：
第一种是可怕的事件。这不仅包括可怕的会议或者宾客来访的周末，还包括所有激发我们悲观心理和无心之过的环境。它可能是一场伤感的公司集体退休会，或是一次与很多亲戚共度的忙碌感恩节，或是一场令人失望的家长会。如果我们参与这些活动时不用任何规划来约束自己的言行，悲观心理就会成为一种应验的预言，我们就会给自己制造出不愉快。每小时问答是一种平息悲观心理的规划。它就是我们的选择。
第二种情况是人，那些因为他们的性格和行为干扰我们的人。他可能是高嗓门儿的同事，或者是用六种不同方式复述同一种无用答案的客服人员，或者是当地学校董事会中吹嘘自己无所不知的家伙，或者是在超市里，在你前边带着20件商品堵在10件商品以下快捷通道的购物者。我们都曾见过这样的人，而且往往会受到他们的干扰。在这些时候，我们难以忍受他人的愚蠢和固执，每小时问答给我们带来了一种新的约束。
讽刺的是，我不靠每小时问答来对付那些可怕的事件和讨厌的人。恰恰相反，我要应对的挑战实际上都是我真正追求的事和我实际喜欢的人。
假设我与十名最喜欢的客户在一家顶级餐厅共进晚餐。我也没有去了解，不知道有多少人会在这种场合感到恐慌。我在这样的环境中遇到的挑战，就是暴饮暴食和控制食欲的问题。在这种完美环境下，面对满桌美食，我需要帮助自己克制，我并不是唯一有这种缺点的人。但是和非常友好的人在这种节日氛围中，我更加脆弱。客户营造的这种环境，容易令人放弃自律、过度放纵。它又恰好发生在晚上，这时候损耗最严重。食品和饮料都很丰盛，给我创造了机会。我周围的每一个人都洋溢着欢乐的情绪，这也放大了我自己的欢乐，进一步削减了自控力。我对自己说，为什么不享受这一刻，而要等以后再后悔呢？这对我来说是一个危险环境。我成了一个活生生的例子，证明我们在最需要帮助时，却得不到帮助。
这就是每小时问答发挥作用的时候。我知道我在这些情况下是脆弱的，所以我尽量多想一些规划来武装自己。我告诉自己，不要吃那美味的甜点。有时候，我会和坐在旁边的人约定：我们两个都不要屈服于甜点的诱惑。有时候，像奥德修斯用蜡堵住他船员的耳朵一样，我会告诉服务人员，如果我试图吃甜点，请无视我的存在。但即使这样，我依然需要规划。我每小时用一个问题测验自己：我是否尽最大努力享受与客户共处的时间而非食物了？
我也做不到始终表现完美，反正有些晚上我也会吃甜点。但是我没有忘记每小时测验自己，以此提醒自己：我不是环境中无意识的受害者。不论我做什么，都是睁大双眼，在有意识地做选择。甚至我给自己打中等分数，也是在锻炼自己，也是一种收获。我越是在这种严格的环境下自我测试，我的自控力就越强，最后它就会成为我的一部分，这就是一个有意义且持久的改变。
行为习惯改变中没有什么绝对可言。我们永远做不到百分百的耐心、慷慨、同情或谦虚，随你任选哪种美德都是如此。
这没什么好丢人的。我们能指望的最好结果就是通过不断的努力和坚持不懈的奋斗，让他人更容易宽恕我们的不足。
例如，你和一个朋友约好一起吃午饭，一向守时的她却迟到了，她最后来到时，诚挚道歉让你久等了。这时候，你会坚持不肯原谅她，把这当作你们友谊中的一大污点，还是会想起她极少迟到，选择原谅她呢？我想，你会和大多数人一样，选择原谅她。
尽管她这次意外迟到，但是因为她的一贯表现，你还是会给她戴上守时的头衔。一次偶然的迟到，只能令她这种美德和长期努力更加鲜明。如果双方角色互换，你会希望对方也能同样原谅自己。你知道，这世上没有百分百实至名归的声誉，哪怕是我们当中最圣洁的人也没那么完美，谁都难免有把事情弄糟的时候。
令人担忧的是，如果我们停下了努力的脚步，迟到就会越来越频繁，我们就会仗着以前的好名声吃老本。当我们开始满足于“差不多”时，就会出现这种情况。
“差不多”不见得总是坏事。在生活中的很多领域，追求完美都是徒劳的，或者至少是对我们时间的低效利用。我们不需要花几个小时品尝美食家厨房里的每一种芥末酱，寻找其中绝对最佳的一种，一个差不多的品牌就够我们抹三明治吃了。
在大多数情况下，我们都会搁置自己吹毛求疵的想法，满足于差不多。经济学家赫伯特·西蒙称为“满意度”（Satisficing），指我们倾向于把日常选择当作挑选商品，不值得花费时间或精力去追逐最后那一点点改善。那一点点改善并不能显著提升我们的幸福感或满意度。
在挑牙膏、洗衣粉、爱情小说或者外卖时，我们都是这样选择的。
在选择银行或者信用卡时，我们会做出看似严格的选择。在选择会计师、律师，甚至牙医、眼科医生、全科医生时，我们也会这样做。但实际上，我们这些选择也是随机做出的，而不是在一大堆选项中进行系统化搜索，然后寻找最佳选择。
我觉得，在选择居住地点时，我们也会满足于差不多。每个人都会抱怨天气，但是我们如果真的在乎完美天气，就都会搬到圣地亚哥，那里有美国最宜人的气候，或者科罗拉多州的博尔德，那里一年有310天晴天。可见，在选择环境时，我们大多数人也会满足于差不多。
当我们的自尊心到了紧要关头时，比如决定申请哪所大学；或者生命攸关时，比如找一名神经外科医生，我们会更挑剔一些。但是考虑到申请排名前100大学的人不到2%，二流的外科医生也从来不缺病人诊治，可见在这些重大抉择中，我们也会满足于差不多，而且效果也还不错。虽然耶鲁大学没有录取我们，或者给我们做手术的医生没有得过诺贝尔奖，但这也没有毁掉我们的生活。
当这种差不多的态度超出市场选择的范畴，进入我们的言行时，问题就来了。
三明治上抹哪种芥末酱可以“差不多”。但是人际交往领域，当我们谈起一个人如何对待他的妻子，或者如何对待年迈的双亲，或者如何对待对他寄予厚望的朋友时，“差不多”的标准就太低了。这时候，我们自己满意并不可取。它只会让别人失望，在本应和谐的地方制造苦恼，极端情况下，甚至会彻底破坏人际关系。
让我们看一看四种诱发差不多行为的环境。
1.当我们积极性不足时
在许多方面，本书是写给那些积极性不足的人的。像我和我所指导的人都是常人。从理论上来说，积极性饱满的人不需要帮助就能找到做好一件事的自律和规划，变成更好的人。他们的字典里没有“差不多”。
我们知道积极性高的样子，每一个参加过婚礼的人都曾见识过。没有什么能超过一名新娘准备婚礼的动机，因为严重的强迫症和对细节的关注，她们拒绝接受差不多，有毅力坚持减肥，最终穿上比平时衣服小两号的结婚礼服。不妨想想迈克尔·菲尔普斯，为了在北京奥运会上夺取八枚金牌努力训练时的积极性，但新娘们减肥的积极性是他的两倍。我们如果能够控制这种能量，就不需要这一章了。
我们能立即认识到非常努力的人的积极性，比如当我们回家时依然在加班的助理，或者离开电视机走进自己房间写作业的女儿。我们能看出他们的努力，佩服他们，因为看到有人能一脚踢开“差不多”的诱惑，总是鼓舞人心的。
我们也知道积极性不足是什么样子，但我们很少意识到自己已经积极性不足了。当我们做一件事的热情下降或妥协时，当我们无力抵抗平庸时，就是积极性不足的时候。
技能是为我们提供积极性的原动力。为了做一件事，我们拥有的相关技能越多，就越容易把它做好；越容易做好，我们就越乐在其中；越是乐在其中，我们继续做它的积极性就越高涨，哪怕这任务很费神，比如解决一个棘手的技术问题，或者很费力，比如全速绕圈游泳。只要我们擅长做这件事，我们就会不顾代价和风险，一头扎进去。
我们有很高的积极性做自己喜欢的事情，这是说得通的。做得好能带来好回报，这把我们置入了一个不断强化的反馈环中。如果在牌桌前大赢特赢，我们就会继续玩下去。我们面前不断累积的筹码会确定无疑地告诉我们，应该继续坐在座位上。
但是我们往往会忽视事情的另一面，那就是技能不足实际上已经决定了我们的积极性会不足。如果一直没人提醒我们，我们就会忽视技能低下与热情不高之间的直接联系。
我曾问一名CEO：“什么会让你快乐？”
他毫不犹豫地说：“高尔夫球打得更好。”
我不知道自己希望他说什么，或许是有关世界和平或者终结饥饿之类的大事业，但他绝非我第一个痴迷高尔夫球的客户。
“你现在打得好吗？”我问道。
“其实不算好。我的技术不至于让自己尴尬，但一直也没什么进步。”
“你多大年纪了？”我问道。
“58岁。”
“你上高中时体育怎么样？”我继续问。
“还算可以。我当时是游泳队的。”
“你喜欢锻炼身体吗？”
“我更喜欢和朋友们一起出去玩，纯娱乐。”
“那么，你现在50多岁了，历史上没有哪个运动员到了这个年龄后表现会比50岁之前更好。你的眼手协调能力在下降，所以你缺乏打高尔夫球的先天技能。而且你不喜欢锻炼，我想这对提升球技很重要。可以这样总结你的情况吗？”
他点点头表示同意。
“我的建议是，享受这项运动，不要急着打得更好。你以后的目标不是把高尔夫球打得更好。”
我其实就是告诉他，差不多就行了。这听起来似乎有悖本章的主题，但是也说明了一个重要因素：缺乏执行一项任务所需的技能，会急剧削弱我们执行这项任务的积极性，某种形式的差不多就会成为我们的精明选择。它并不理想，但总比拿自己开玩笑好，也胜过先误导别人充满期待，再做出蹩脚的表现，让他们在一些小事上失望。积极性不足会导致不满意的结果。
我们还低估了目标对我们积极性的影响。有时候我们没有实现新年目标，是因为我们的目标是边缘化的，所以我们也只会用边缘化积极性去努力。我们没有瞄准那些核心事务，比如搞定一个可恶的工作，而是瞄准了“报一个班”“多旅游”这样模糊不清、空洞无物的目标。边缘化的目标只能引发边缘化的努力。
最后，我们没有认识到，最开始的一点成果会非常迅速地把我们的积极性边缘化。我有时候会在一对一客户身上看到这种情况。他们开始对人际关系目标豪情万丈，稳步前进，六到八个月以后就开始减速。因为他们自以为已经解决了问题，所以不必再那么努力地关注人际关系了。
我的工作就要告诉他们，他们看到的终点只不过是海市蜃楼。他们并不能确定自己是否变得更好了，只有他们周围的人才能确定这一点。了解了这个事实之后，他们的积极性就会重新振作，他们因此继续努力。
提示：你如果因为缺乏相关技能，或者没有认真对待，或者觉得自己做得已经差不多了，从而妥协了对一项任务或一个目标的积极性，请不要担心，找一些别的事，让世界看到你是多么在乎它。
2.当我们在做志愿工作时
我在前文已经提到过我对弗朗西斯·赫赛尔本的崇敬。她曾做出一项举动，堪称我们的行为典范。
几年前，弗朗西斯收到了一份去白宫的邀请。但是她之前承诺在丹佛市为一个小型公益团体作演讲，演讲时间与白宫这份邀请相冲突。是去面见美国总统，还是去丹佛作一场免费演讲？对大多数人来说，这根本不需要考虑。我们会给丹佛的人打电话，解释一下情况，另外安排一个时间演讲，或者承诺明年再来。毕竟这是志愿工作，我们是在给他们帮忙，他们肯定能理解。
但是弗朗西斯选择了另外一条路。她告诉白宫，自己无法应邀。“我已经答应了他们，”她说，“他们在等着我。”真正打动我的，也是她的诚信中最为可贵的是：弗朗西斯从来都没有告诉丹佛她拒绝了白宫的邀请。
我们大多数人都相信自己和弗朗西斯·赫赛尔本一样非常诚信，但是经验告诉我们并非如此。当我们发现自己有借口不尽全力做一些志愿工作时，有多少人会把这种借口当作难得的救生索紧抓不放呢？
我所说的志愿工作，不仅是指利用专业知识做公益，比如一个高级律师免费为公益组织做代理，而且还包括个人主动做出的所有无偿活动。不论是指导孩子们的橄榄球队，还是去救济所洗盘子，不论是监督本地高中里的高危青少年，还是答应去作演讲。我们有时会把无偿视作无法履行承诺的砝码。我们既然可以伸出手来帮忙，那么在不方便的时候也可以抽手退出。原本高尚的意图退化成了差不多的结果；就这样，我们丧失了诚信。
诚信这种美德，要么有，要么没有，就好像没有半怀孕的情况一样，也没有中等高尚这回事。我们需要信守自己做出的任何承诺，才能表现出诚信。
做那些尽我们最大努力就能获得明显报酬的事，并不需要诚信。真正的考验，在于那些愚蠢的承诺，那些我们起初不想做却勉强答应的事，只有在这些事中全力以赴，才算是诚信。我们知道应该做某件事，但是遇到环境的挑战之后，比如累了或者杂事太多，或者我们有了更好的选择，或者它的开销比我们预想中要大，或者白宫送来了一份更有魅力的邀请，我们就会更多地考虑自身情况，抛开那些寄希望于我们的人。
提示：志愿只是个形容词，不是借口。如果你认为帮别人忙就不必尽力，那你就没有帮到任何人一点忙，包括你自己在内。人们会忘记你以往的承诺，只记得你的实际表现。这就好像一家餐厅为无家可归者捐赠食品，但是送出的都是过期下架的食品和残羹剩饭，饥肠辘辘的人只能勉强下咽。餐厅老板或许还以为自己很慷慨，觉得随便捐点东西都聊胜于无。但是聊胜于无远不及差不多，而且在我们做出承诺之后，我们以为“差不多”的做法其实是差很多的。
3.当我们像“业余选手”一样时
在和客户丹尼斯合作一年以后，他的进步令我大吃一惊。他出现的问题是大部分高管的通病：太需要赢得别人注意。我第一次和丹尼斯见面的时候，他好斗的说话风格就彰显了这一点。他总是咄咄逼人，令同事和下属难以招架。不过，他在公司CEO和重要客户面前并不如此，这让他在争强好胜之外，又多了虚伪和拍马屁的坏名声。
丹尼斯很快就有了好转，他好胜的心理肯定有所帮助，因为他不愿在同事面前丢脸。但是他仍然有进步的空间，在我们的定期电话沟通中，他总是抱怨妻子。他缺乏骑士风度，他傍晚下班回家到第二天早上去上班期间，他们一直争吵不断。办公室成了他的避难所，本应温馨的家却成了他的战场。
我并不经常参与客户的家庭事务，但是丹尼斯表现出来的这种差异令我难以忽视。他在工作中的行为得到了改善，彬彬有礼、宽容大度、谨慎发言，在家却完全是另外一个样子。我目睹他在这一年里养成了高僧般的耐性，成了三思而后行的专家。他不必时时处处维护自己的支配地位，也不介意偶尔被同事打扰。但是很明显，他在家截然相反。
我们第二次见面的时候，我问起他这件事。为什么他能在工作中表现得这么好，回家就变回了老样子？
“在工作中我必须专业点，”他说，“你的反馈教给了我这一点。”
“那在家又该如何呢？”我问道，“和家人在一起，就可以当业余选手吗？”
丹尼斯一下子哑口无言，眼泪夺眶而出。我这句话击中了他的要害，但我没想到如此深刻。丹尼斯使用的“专业”一词，解释了我多年以来见到的很多不合常态的行为。我们在家里的某些行为，换到工作环境中连我们自己都无法容忍，谁没有见过这样的情况呢？有些只是蠢事，没有什么危害，比如心不在焉、呆板无力；还有些更伤人的行为，比如独自发呆、沉默寡言、孤僻冷漠、不爱社交、生气发火等。我们如果把这些行为从家里带到工作中，就会毁掉我们的职业生涯，所以我们多半不会这么干。
其中原因也不难看出。在工作中，我们有各种各样现成的规划，帮助我们保持专业状态，正式的比如绩效评估和例会，非正式的比如网上的流言蜚语和同事们的闲聊。此外，还有一些强大的动机，比如金钱、地位、权力、保住工作等。
在家里，不论我们是独自居住还是和家人一起住，这些规划和动机都消失了。我们自由自在，想成为什么样子都可以，而且我们并不是每时每刻都志存高远。
丹尼斯就遇到了这样的事情。他在工作中殚精竭虑追求最高标准，在家却甘当业余选手，满足于差不多。他在工作中非常努力地成为更好的人，却从来都懒得把这种努力用在妻子和孩子身上，虽然他们似乎比同事更重要。丹尼斯突然发现自己竟然是个业余丈夫、业余爸爸，这不是他理想的自己，他十分痛苦。
不只是在家庭和工作中，我们每天都会在各种场合面对这种“专业或业余”的选择。特别是在你不擅长的领域，你更容易选择当个业余选手。
我曾在一家医疗公司的全体大会上发表演讲。我前面那名CEO讲了45分钟。他讲得并不怎么好，只是在念别人写的稿子，在大屏幕上播放了几张幻灯片，很少看下面有没有人在认真听，从头到尾都没有换过音调，也没有插入一些即兴发言来给听众们提神。他这种表现不难超越。我该怎样说才显得比较谦虚呢，我接下来的演讲震撼了整个会场，我走下讲台，和听众们站到一起，回答他们的问题，和他们一起击掌欢笑。我已经习惯了这样的听众反应。这是我谋生的工作，我在乎它，我会努力，所以效果也很明显。
随后，那名CEO言不由衷地恭维了我几句。他说他很喜欢我的演讲，然后又加了一句：“不过你是专业演讲家，我知道你为什么比我擅长这个。”
他这是在告诉我，演讲不是他这个CEO的真正工作，他把这项任务和他的其他工作区分开了。作为一个CEO，他认为自己还是很专业的。作为一个演讲者，他给自己的定位就是业余选手，差不多就行了。坦率地说，他连这个水平也没达到。他在这方面给自己的规划就是平庸即可。
我们都会把自己擅长和不擅长的事情区分开。我们总是习惯看到自己的优点，忽略自己的缺点。就好像，这些缺点属于某个陌生人，与我们毫无关联。慢慢地，我们满足于“差不多”，成了业余选手。
提示：在擅长的领域，我们表现的特别专业；在不擅长的事情上，我们则变成业余选手。我们要努力改变这一点——或者至少缩小专业和业余的之间的差距——成为理想的自己。你的优点不能成为你不去改变的借口。
4.当我们行动不力时
人们会因为两种原因行动不力：要么他们认为自己有更好的方法（典型的好胜综合征）；要么当他们需要遵守别人的规则时，不愿意全力以赴（典型的非原创综合征）。这样故意不合作，常常会恶化情况。
医患关系中，这种遵循不力最为明显。
例如，几年前，我的教练助理理查德做了一次心脏搭桥手术。手术很成功。自从大学毕业以来，理查德在二十年间长了22公斤，这次手术后，他和医生一起计划减掉一些体重。他们共同商定的减肥目标是11公斤，这目标不算极端，也切合实际。他的减肥计划很合理，控制食量，少吃糖类和奶酪，多吃新鲜水果和蔬菜，辅以每天散步40分钟。理查德很快就减掉了10公斤，然后就进入了瓶颈期，渐渐地竟然又变重了几公斤。之后他就把那个体重保持到了现在，他已经40多岁了，却依然只是满足于半途而废，而不是为了自己的健康彻底实现目标。这不同于人们常说的“最后5公斤”，这种假设的“最后5公斤”很难减掉，是因为我们的身体需要它，它们实际上并不多余。但是理查德的情况不同，他要减肥不是因为假设，而是严重心脏病所诱发的。他为了保持健康需要减肥，但他依然半途而废。他最后认为，减掉6公斤就足够了。
不论你承认与否，我们都有遵循不力的问题。我们都反感别人指手画脚教我们该怎样做，哪怕这对我们有好处，哪怕我们知道不听他们的会造成伤害。
一个朋友和我们分享了一个秘密，并提醒说只能让我们两人知道。尽管我们承诺不告诉其他任何人，但我们还是满足于“差不多”，把自己的配偶当作例外。我们会对自己说，朋友所说的保密，肯定不是让我们对共同生活的伴侣也保守秘密。
我们的孩子打碎了某件贵重物品。在告诉我们之前，孩子让我们保证不要生气。我们当时忍住了怒火，但是心里难受了好几天，最后用其他方式责骂孩子，间接发这场火。
一名客户希望我们每天交流一个项目的进度，但是有时候没什么新情况，我们就跳过去一两天。我们没有告诉对方，就单方面改变了双方每天交流的约定。不论怎么说，我们选择了“差不多”，给客户增添了不必要的困惑。
以上只是从数以百计不肯遵循、令人失望的日常琐事中随机选取的三个例子。我们大多数人虽然能一眼看出别人遵循不力的情况，却不会留意到自己遵循不力的细节。破坏信任、乱扔垃圾、边开车边发短信的家伙总是别人，不是我们。我们永远都不会那么做。
提示：遵循不力时，我们不仅会粗心、懒惰，还会更加好斗、粗鲁。我们对世界嗤之以鼻，宣布：“规则不适用于我们，别指望我们会遵守，我们不在乎。”我们划了一道“差不多”的线，拒绝做出任何让步。
还记得纳迪姆吗？那个任由对手西蒙激怒自己的伦敦高管。我答应要把这个故事讲完。
纳迪姆非常积极地投入了改变。他完全落实了我要求他做的事情。他站在同事面前，为自己的行为道歉。他承诺要做得更好，请所有人在看到他重萌旧态时都不要吝于给他当头棒喝。他还努力和西蒙建立更加积极的关系，尽管一开始他有些不情愿。以前对西蒙的敌意依然对他有影响。
“我在路上遇到西蒙了，”纳迪姆告诉我，“他也发生了变化。”
“西蒙变不变不是你的事，”我说，“你只能控制自己的行为。”
“为什么要让我独自承担所有努力呢？如果他一点都不努力的话，那岂不太糟糕了。”
“你向前走80%，”我说，“看看会发生什么情况。”
纳迪姆同意了这个建议，并将之列为他每日问答的第一个问题：“在和西蒙的关系中，我是否努力向前走了80%？”
他先向西蒙道歉，表达了自己的诚意：“对于过去的行为，我十分抱歉。我们的关系不和睦，我应该对此负责。从今天开始，我要变得更好。”他承诺改进自身，并把自己的计划告诉别人，就这样，情况开始发生了改变。
作为纳迪姆的教练，我定期给他打电话检查进度。请注意，纳迪姆在做这些事情的同时，还执掌着一个价值200亿美元、拥有1万名员工的公司部门。他有家庭，他曾到美国和欧洲各地旅游。他有相应的责任，还在几个外部机构任职。他可真是个大忙人。考虑这一点，会引发很多思考。另一方面，他上面还有CEO和人力资源总监，这两个人雇用了他，也在密切关注他的进展。但是，不论日常职责多么劳神，他都会非常积极地去解决他的“西蒙问题”。他深信，他要想成为公司里的模范人物，这项任务非常重要。
纳迪姆确实变得更好了，对此我并不感到惊讶。令我感到惊讶的是，他的“西蒙问题”居然那么快就化解了，只用了半年时间。想想你非常不满的家人、朋友和同事，你在走廊里碰到他们都不会打招呼，你不肯原谅他们，拒绝和他们交谈，甚至把他们从联系人名单里删除。你愿意修复这种关系吗？如果想的话，你是需要六个月，还是需要六年才能做到？
这家公司的人力资源总监玛戈特在这件事上做得很成功，他让纳迪姆把这件事讲给他的下属和公司高管听。我当时不在伦敦，但是玛戈特把现场的情况都告诉了我。
这种做法为什么会有效呢？纳迪姆告诉大家：“我确实尽力了。我不辞辛苦去构建良好的人际关系，比西蒙付出得更多。”然后他打开一封西蒙当天早上发给他的电子邮件，作为两人现在肝胆相照的证据，大声读给大家听。“我们几乎都能读懂对方的心思。”他说。
有人问道：“你有哪些与众不同的做法呢？”
“我不止向前走了80%，”纳迪姆说，“我向前走了100%。我发现，我只要改变自己的行为，就能带动周围的人改变。如果我竭尽全力，我们会更快地成为朋友。”
玛戈特告诉我，当时在场的人无不感动流泪。
这是不满足于“差不多”的最终回报。如果我们全心投入，用百分百的专注和精力去改变行为习惯，我们就会成为一股势不可当的力量，而不再积重难返。我们就会开始改变我们的环境，而不是被它所改变。我们周围的人能感受到这一点，这也会触发周围的人开始改变。