《体育中心》reference_book_ids":[7353164390868208665]}],"49":[{"annotation_type":"0pos_info_v2":{"end_container_index":49,"end_element_index":0,"end_element_offset":10,"start_container_index":49,"start_element_index":0,"start_element_offset":5},"quote_content":"《奥德赛》reference_book_ids":[6885615352370170893,7166429254568119326]}],"63":[{"annotation_type":"0pos_info_v2":{"end_container_index":63,"end_element_index":0,"end_element_offset":97,"start_container_index":63,"start_element_index":0,"start_element_offset":90},"quote_content":"《战争与和平》reference_book_ids":[7259681029919607866,7259681029907024932,6988533058454457381,7348643420082031678,7316456980388793406,7259681030645222461,7294567277649726498,7259681029915413539,7259681030364204044,6867361923558542343,7341289025363250238]}],"40000":[{"annotation_type":"0pos_info_v2":{"end_container_index":40000,"end_element_index":2,"end_element_offset":7,"start_container_index":40000,"start_element_index":2,"start_element_offset":0},"quote_content":"《晴空血战史》reference_book_ids":[7297599188647283774]}],"218":[{"annotation_type":"0pos_info_v2":{"end_container_index":218,"end_element_index":0,"end_element_offset":20,"start_container_index":218,"start_element_index":0,"start_element_offset":13},"quote_content":"《习惯的力量》reference_book_ids":[7220732984314301499,7133149426838703111,7329734252633787454,7316473216573115411,7306805081322556478]}]},"author_speak":"code":0,"compress_status":1,"content":" 作为一名高管教练，在过去的三十五年里，我始终致力于帮助领导者实现积极而持久的改变。绝大部分客户都很珍惜改变的机会，他们意识到，行为习惯的改变将会帮助自己成为更加高效的领导者、合伙人，甚至是家庭成员，但也有少数人对此不以为然，在计划之初表现出了些许的抵触情绪。
我帮助客户的过程直截了当，始终如一。首先，我会采访客户的核心利益相关者，聆听他们的意见。这些利益相关者可能是同事、下属或者董事会成员。在积累了大量高度机密的反馈后，我会和客户一起查看我对反馈的梳理总结。最终要改变哪些行为习惯，由客户自己选择。接下来我的工作就很简单了：客户选择的核心利益相关者给他提建议，客户选择要听哪些建议，我只需要帮助他们实现积极、持久的改变就够了。如果我的客户成功实现了这些积极改变，并得到了核心利益相关者的认可，我获得报酬；如果没有得到核心利益相关者的认可，我分文不收。
我们的成功率不断提高，因为在客户自我改变的每一步，我始终伴随着他们，告诉他们怎样坚持好习惯，不要倒退回去，又成了原来的自己。即使最终我们会成为可怕的自律人，但这里也有两条真理我们须铭记在心：
真理1：有意义的改变是很难做到的
开始改变行为习惯很难，坚持改变更难，最难的是把改变巩固为好习惯。我唠叨这么多，就是想说，对于一个有血有肉的成年人来说，改变行为习惯，是这个世界上最难的事情。
如果你觉得我过度高估了这件事的难度，请回答以下几个问题：
你想在生活中做出哪些改变？它可以是一些大事，比如减肥（这是大事）、跳槽（也是大事），或者改行（更大的事）。它也可以是一些小事，比如换一个发型，或者多去看望你的母亲，或者给卧室的墙壁换换颜色。
你有这种想法多久了？是不是到现在已经有几个月或者几年时间？是不是每天早上起床都对自己说“今天我要做出改变”？
结果怎么样？说白了，你能否指出在某个特定时刻，你决定改变生活中的某件事，并在冲动之下采取行动，最终取得了满意的成果？
这三个问题，对应了我们想对自己的人生做改变时，面临的三个难题。
我们不肯承认自己需要改变。这不仅是因为没有意识到要做出改变，更可能是我们意识到了却还总给自己找借口，否认自己需要改变。在后文中，我将会具体分析，有一些根深蒂固的念头使得我们抗拒改变。
我们没有察觉惯性控制了我们。即使有改变的机会，我们也更倾向于什么都不做，所以我才会怀疑“你有这种想法多久了”这个问题，很多人的答案是几年，而不是几天。惯性，让我们根本无法启动改变，它极力鼓励我们在舒适区（因为我们在那里感受不到痛苦，反而感到很熟悉，或者自在快乐）内行动，不去做某些长远看来非常有益，却不容易做到的事。这本书无法为你提供你需要付出的努力，这得靠你自己。但是通过一个强调规划和自我监督的简单过程，我能帮助你迅速启动改变，并持续进行积极的改变。
我们不知道怎样去改变。动机、认知和能力之间是有区别的。例如，我们或许会有减肥的动机，但缺乏对营养学的认知和必要的烹饪能力，因此无法设计有效的减肥计划，并把它坚持到底。或者反过来，我们有认知和能力，但是缺乏动机，这同样无法完成减肥任务。本书的一个核心观点就是：我们的行为，不管是积极的，还是消极的，都是由我们所在的环境塑造的。敏锐辨识我们所处的环境，可以迅猛提升我们在行为改变过程中的动机能力和认知，并迅猛提升我们的信心：我们能改变自己。
我能清晰想起成年以后第一次坚定地改变行为习惯的往事。那年我二十六岁，和第一个也是唯一的妻子丽达结了婚，在加州大学洛杉矶分校攻读组织行为学博士学位。高中起我就有脂溢性脱发，但是当时我不愿意承认。每天早上对着浴室的镜子，我都会花几分钟时间认真梳理头顶上那几根稀疏的棕色头发。我把后脑勺的头发梳到前边，在额头上弯个圈，看起来像是一顶桂冠，然后顶着这可笑的发型踏出家门，自以为看起来和常人无异。
理发的时候，我会详细指导理发师怎样修剪我的头发。一天早上，我坐在椅子上打盹儿，结果理发师把头发剪得太短了，周围留下的头发不够打理我的“桂冠”了。我本可以感到惊慌失措，想戴几个星期帽子等它们长回来。但等我站起来，在镜子前盯着自己的样子，我对自己说：“面对它吧，你是个秃子，是时候接受它了。”
就在那一刻，我决定把头顶仅剩的几根头发也剃掉。这个决定并不复杂，完成它也不需要费多大功夫，理发师几下就帮我搞定。但那依然是我成年以后做出最释放自我的改变。它令我平和地对待自己的外貌，我因此而感到快乐。
我不确定是什么诱发我接受了自己的新形象。或许我害怕永远都要这样生活，或许我意识到了自己不过是在自欺欺人。
原因是什么并不重要。真正重要的在于，我确实决定去改变，并成功将它付诸行动。这并不容易做到。我曾因为头发稀少而焦虑、烦躁数年之久。我那时的行为大概介于虚荣和愚蠢之间吧。但我还是把那种愚蠢的行为坚持了很多年，因为我不肯承认自己谢顶。此外，我发现沿用自己熟悉的方式比改变要容易得多。这件事中，我拥有的一个优势在于我知道怎样去改变。它不像减肥、学一门新外语、做更好的倾听者等事情，需要几个月不断衡量、跟进，坚持自律，也不需要其他人的配合。我只需要让理发师好好理发，不再对他指手画脚就行了。如果我们所有的改变都这么简单，该多好啊。
真理2：没有人能让我们改变，除非我们自己真心想要改变
这条真理不言而喻。改变总是发自内心的，谁也无法指挥、要求或者强迫他人改变。一个并非全心全意想要改变的人，永远都不会改变。
我做“改变”业务十二年以后，才真正理解这个简单的道理。那时我已经指导了一百多名高管，绝大多数案例都是成功的，但也有极少数失败案例。
我在复盘极少数失败案例时一条结论跳出来：有些人说他们想要改变，但他们并非真的想改变。有些客户信誓旦旦地说他们想要改变时，我相信了他们，却没有深入挖掘他们说的是不是真话。
发现这个问题后不久，我应邀与哈里合作，他是一家大型咨询公司的首席运营官。哈里是个一流人才，聪明、积极、勤奋，但也有点傲慢，并过于自满。他不太尊重自己的下属，使得下属都想跳槽去竞争对手的公司。这种现象令公司CEO大为恼火，因此他请我来指导哈里。
哈里一开始说得很好，他向我保证，他非常希望立即开始，变得更好。我采访了他的同事和下属，甚至还有他的妻子和十几岁的孩子。他们告诉我的情况都一样，尽管哈里的专业水平很高，但是他总有一种难以遏制的欲望，总想成为房间里最聪明的人，总想证明自己是正确的，总想赢得每一场争论，这令大家感到难以忍受。因为人们都不喜欢被打击甚至是当头棒喝，他们因为哈里的这种性格放弃了不少机会。
哈里和我一起总结有关他的反馈时，他声称会珍视同事和家人的这些建议。但是，每当我提出一个需要改进的地方时，哈里就会一句接一句解释，他的行为实际上是正当的。他提醒我他是心理学专业毕业的，接着开始分析周围每一个人的问题，结论是需要改变的是周围每一个人。有一次他张狂地自我吹嘘时，他请我给出建议，他怎样才能帮助其他人成长。
我年轻的时候，会忽视哈里的抵触。我会和他一样带着傲慢的较劲心理，坚信自己能够帮助他变得更好。幸好，我想起了早年得到的教训：有些人说他们想要改变，但他们并非真的想改变。我渐渐明白，哈里只不过是把我们的合作当成了另一次来展示他的机会，并扭转周围所有糊涂虫对他的误解，包括他的妻子和孩子们。到我们第四次会面的时候，我放弃了他。我告诉哈里，我的指导对他不会有多少帮助，然后我们彼此告别。后来听说那家公司炒了哈里的鱿鱼。我既没有高兴，也没有吃惊。毫无疑问，那名CEO最终认定这个拒绝帮助的人已经透支了他全部的专业能力和个人价值。
我常常回想起哈里的故事，从这个鲜明的例子中可以看出，哪怕改变我们的行为习惯能带来巨大的回报而且没有任何风险，而固守现状会让我们付出职场和人际关系上的双重代价，我们也依然会拒绝改变。
甚至在生死攸关的事情上，我们也很难改变。想想戒除一个坏习惯有多难吧。比如戒烟，尽管要面临癌症的威胁，尽管会受到社会的处处指责，依然有67%说想戒烟的烟民从来都没有尝试过；那些尝试戒烟的人里面，90%的人都失败了；那些最终取得成功的人，可以说是最积极、最坚守原则的人了，他们在戒烟成功之前平均失败了六次。
相比之下，戒烟只能算是简单的挑战。说到底，它只是一种个人行为，它只涉及你和你的习惯，只不过是一个人独自和恶魔做斗争罢了。你可以点烟，也可以不点。这取决于你，而且只取决于你，其他任何人在这件事上都没有发言权。
再想象一下涉及别人的事情改变起来有多难。别人的行动无法预测，你也无法控制，但他们的行为会影响你的成败。用打网球来比喻这两者之间的区别，一个好像是在热身，飞过来的球都是软绵绵的；另一个却像是在正式比赛，对手的每一次击球都无比凌厉。
这就是成年人改变行为习惯如此困难的原因。如果你想在家成为更好的伴侣、在工作中成为更好的经理，你不但要改变自己的行为方式，还必须得到爱人或同事的某种认同，必须让你周围的每一个人都认识到你在改变。依靠他人会让改变的难度成指数级增长。
在继续阅读之前，请认真理解这一句话：本书的主题并不是教你如何戒除抽烟或者半夜吃冰淇淋这样的坏习惯。尼古丁和冰淇淋并不是我们的目标所指。本书的主题，是教你如何在你尊重和你爱的人身边，改变自己的行为习惯。这些人才是你的目标受众。
是什么让积极、持久的行为习惯改变如此困难，导致我们大多数人都提前放弃这场游戏呢？答案是因为我们必须在这个不完美的世界里行动，这里充满了让我们偏离正轨的诱因。
好消息是，改变不见得都很复杂。当你搞懂本书中的方法之后，你就会发现我的建议十分简单，但不要因此就轻视它。实现有意义且持久的改变或许很简单，起码比我们想象中简单。
但是简单并不等于容易。
从2001年到2013年，迈克尔·布隆伯格一直担任纽约市市长一职，他是一名不知疲倦的“社会工程师”，始终致力于把人们变得更好（至少他是这么想的）。不论是在公共场所禁烟，还是规定所有市政车辆全部改用混合动力，他的目标始终是把纽约市变得更好。
2012年，在他第三个任期，也是最后一个任期即将结束之际，他决定向日益蔓延的儿童肥胖症宣战。为此，他下令禁止销售容量大于16盎司的含糖软饮料。布隆伯格的行为值得商榷，但我们应该都同意，减少儿童肥胖症是一件好事。布隆伯格试图从一个小小的方面入手，改变人们消费太多含糖饮料的环境。他的逻辑简直无懈可击：如果商家不提供32盎司包装的饮料，消费者——比如电影院观众——多花几个钱也买不到超过16盎司的大杯，那么他们就只能买小包装的饮料，从而摄入更少的糖。他没有禁止人们喝含糖饮料（人们仍然可以买两杯16盎司的饮料），他只是设置了一个小障碍，以此来改变人们——就好像你关上了办公室的门，如果有人要见你，必须先敲门。
就个人而言，这件事和我没有半点儿关系。我不是来这里当判官的。我的任务是帮助人们成为自己想成为的人，而不是告诉他们应该成为什么样的人。我把布隆伯格的计划作为案例，只是想说人们在改变时会面临重重阻碍。
社会各界掀起了一股批判“保姆型政府”的风潮：这个名叫布隆伯格的家伙从哪儿冒出来的，居然想要管我怎样生活？地方上的政客也表示反对，因为布隆伯格事先没有咨询他们的意见，他们痛恨这个市长的专横作风；美国全国有色人种协进会（NAACP）反对，是因为他们认为市长在限售软饮料的同时，还减少了拨给学校的预算，这不过是种伪善；而那些“夫妻店”老板反对，因为该禁令允许7-11之类的便利店继续出售大包装饮料，这可能会导致他们的小店倒闭。
最后，在一连串的诉讼之后，纽约法庭认为这项禁令“武断而任性”，将其否决。我对此事的看法是：哪怕改变某种行为能给个人和社会带来毋庸置疑的好处，我们却依然擅长编造各种理由，竭力逃避改变。我们想办法攻击那些想要帮助我们的人，反驳他们的想法比努力解决问题更容易、更有趣。
轮到我们改变自己时，我们会把人类善于逃避的天赋发挥得更加淋漓尽致，甚至会养成一种自欺欺人的思维方式。这种思维比借口更有害。借口是在辜负他人的时候顺手丢给对方的解释，一般都是在紧急情况时就地取材编造的。例如，我们不锻炼，是因为“这不好玩”或者“太忙了”；我们迟到了，是因为“堵车”或者“孩子们有急事”；我们伤害别人，是因为“没有选择余地”。这些借口基本上都和小学生说“我的作业被狗吃了”没多大差别，一听就知道是胡编，即使当事人没说谎，别人也很难相信。
但是，当我们欺骗自己的时候，心里暗藏的想法又是什么呢？单单一个“借口”已经不足以描述这些内心想法，它们代表了我们对这个世界的理解。借口是在事后解释为什么没有达到预期目标的，而我们那些内心想法，往往产生于失败之前。我们拿这些想法当信条，为自己的不作为辩解，放弃本可以得达到的目标。
我把这些想法称为思维误区，以下是15种常见的思维误区。
误区1：如果我知道，我就能做到
我在本书中提到的每一件事都是有用的。它们不是“有点儿用”或者“某种程度上有用”，它确实有作用。我是基于几十年指导高管的经验和涉及数千人的大量研究后才提出这些建议的。我的建议并不复杂，很简单，看了之后，你将会懂得如何跨越理想和现实之间的鸿沟。不过，这并不意味着你能做到。
有时候，读者会告诉我：“你这都是老生常谈。我看不出其中有什么以前不知道的新东西。”这是针对大部分励志类书籍的常见点评，你现在或许也会这样想。对此，我的一贯看法是：你说得很对，但是我敢打赌，你在本书中会读到大量你没有做过的事。如果你曾有过这样的经历：在一场研讨会或者同事聚会上，大家一致同意下一步应该怎么做，一年以后一切都还是老样子，你就会明白“知道”和“做到”完全是两码事。仅仅是知道怎么做，并不能保证你真的会去做。
此外，还有14种常见的思维误区。你或许对它们都很熟悉，或许认为它们和自己毫无关系，但这种想法也同样是值得怀疑的。
误区2：我意志坚强，不会向诱惑投降
我们崇拜意志力和自控力，看不起缺少它们的人。那些通过非凡意志力取得成功的人，是“强大且英勇的”，而那些需要帮助或者需要做规划的人，却是“软弱”的。这种想法太疯狂了！因为很少有人能精确评估或者预测自己的意志力。我们不但高估了意志力，还习惯性地低估环境的影响力，我们所处的环境像是一台威力巨大的机器，会削弱我们的意志力。
在荷马史诗《奥德赛》中，英雄奥德修斯在结束了特洛伊战争返程的路上，遇到了很多危险和考验。有一次，他的船必须经过海妖塞壬所在的海域，塞壬会用美妙的歌声引诱水手，让他们倾听失魂，令船触礁沉没。奥德修斯想听听塞壬的歌声又不想送命，于是用蜡堵上随从的耳朵，并把自己绑在桅杆上，这样即使他听到塞壬的歌声，也不会做出疯狂的举动。他知道，光靠意志力是不足以战胜塞壬的诱惑的。
不像奥德修斯，我们中很少有人能预见到自己将要面对的挑战，我们在设定目标时假定自己拥有意志力，实现目标时却发挥不出来。要记得，途中总会有意外会出现，摧毁我们的目标。
误区3：今天是个特殊的日子
当我们想给自己找借口时，就会发现每一天有可能是“特殊的日子”。我们让步于冲动和一时高兴，因为今天有超级碗比赛，或者是生日，或者是结婚纪念日，或者是休息日，或者是世界饼干日（或许你还不知道，这一天是12月4日），明天就会回归正常，到时候就会成为可怕的自律人。
如果真的想要改变，就必须接受这种现实：不能一有特殊日子，就给自己放假。总被外部事件打扰，对改变来说是致命打击。成功不会一夜间实现。这是一场持久战，而不是闪电战，不要总想着在某个特殊日子能短暂的休息。
误区4：“至少我比×××强”
在遭遇失败的低谷时刻，我们会对自己说：“至少我比×××强。”我们放低对自己的要求，奖励自己轻松过关，因为我们还不是全世界最糟糕的。总找这个借口，就会降低了你的积极性和自律性，丧失改变的动力。毕竟，还有人比我们更需要改变。这样，我们就会产生一种错觉，认为自己不需要改变。
误区5：我不需要帮助和规划
危害最大的思维误区之一，就是看不起简单的规划。我们过于自信，认为不需要规划就能完成看似简单的任务。例如，就像阿图·葛文德博士在《清单革命》一书中所讲的一样，医生们采用一个简单的五步清单之后，虽然只是执行类似洗手、清洁患者皮肤、插入导管之后使用消毒纱布等机械动作，却几乎彻底消除了重症监护室里的中心导管感染的情况。尽管多年以来的事实证明使用这种清单成功率极高，但医生们依然抵制它。经过几年的医学培训之后，很多医生认为这种唠叨式的提醒是在侮辱自己，如果护士在一旁提醒，这种感觉尤为强烈。
这种情况反应出了三种强烈的本能：第一，我们轻视简单的事情，只有复杂的事情才值得我们费神关注；第二，我们轻视指导，不愿意遵循指导；第三，我们坚信自己可以完全靠自身力量取得成功，尽管这种信心没有什么根据。
这三者结合起来，就会让我们觉得自己是例外、自己比需要规划和指导的人更聪明。这使我们丧失了谦逊。
误区6：我不会累，我的激情也不会消退
早上做计划的时候，我们可能神清气爽、充满精力，于是打算工作一整天。但是几个小时以后，就会开始疲劳，更容易低头服输。在计划如何实现目标时，我们相信自己的精力不会衰退，相信自己永远都不会失去激情。但很少意识到，自控力是一种有限的资源。当疲劳以后，我们的自控力就会开始动摇，甚至完全消失。需要百分百绝对努力才能完成的计划，往往很容易失败。
误区7：我有世界上所有的时间
我们脑中同时有两种互为矛盾的想法：第一，我们习惯性低估做好一件事所需的时间；第二，我们总相信时间是没有尽头的，足以让我们最终完成所有与自我提升有关的目标。我曾向自己承诺，今年要读完《战争与和平》，结果我已经这样承诺了43年，这种相信时间可以无限宽容的想法，造成了拖延。我们明天可以有一个更好的开始，今天一点都不着急去做。
误区8：我不会分心，也不会有任何计划外的事情发生
为将来做计划时，我们很少考虑分心的因素。计划中，自己会一直活在完美世界里，一个人专心致志地完成一个又一个目标。尽管这种一个人不受打扰的状态从来没有发生过，但我们还是这样做计划，好像将来肯定会有这种天堂般的世界存在。我们在开始工作的时候没有考虑过：生活总是会闯进来改变我们安排好的优先顺序，考验我们的专注度。
攻读数理经济学学士学位时，我知道了小概率事件高概率发生的现象（high probability of low probability events）。我们没有为小概率事件做计划，因为从定义上来说，它们当中的任何一个都几乎不会发生。谁会计划爆胎、意外事故呢？不过，这些事件中至少有一个发生的概率是很高的。我们都是这种现象的受害者，我们遭遇的交通堵塞、爆胎和意外事故，比想象中多得多。
讽刺的是，正当星期天下午敲这些文字的时候，我收到了一封客户邮件，她说：“我在工作中遇到了紧急情况，需要你深思熟虑的建议。我们现在能找时间谈谈吗？”尽管她在星期天下午联系我紧急会谈的概率接近于零，她之前从未这样做过，但是星期天下午会出现某些令我分心的事，这概率是相当高的。
我在进行指导工作时，一般会和担任高管的客户合作18个月。我提醒每一个客户，这个过程会比他们想象中更长，因为总会有波折出现。我说不出具体是什么波折，但是它一定会是合理而且真实的。例如，一次并购、一次失败、一种主要产品召回，都有可能大幅增加改变所需的时间。他们无法预测会发生什么，但是他们必须有所预期——意外将会使他们分心，使他们放慢脚步。
误区9：一次顿悟将会瞬间改变我的生活
顿悟，表示你的改变来自洞察力和意志力的突然爆发，它当然有可能发生。一个陷入低谷的酒鬼、一个破产的赌徒、一个受到解雇威胁的高管，有时候会在一刹那间看到曙光。但更经常发生的情况是，顿悟只是一厢情愿。我怀疑所有“立竿见影的经验”。它们或许能在短时间内让你改变，但是不会给你带来任何有意义或持久的改变——因为这个过程的建立基础是冲动而不是策略，是希望和祈祷，而不是规划。
误区10：我的改变将是永久性的，我再也不用担心了
西方人有一种严重的社会病，认为“如果……我就会幸福”。这是因为我们把幸福看作是一种静态的最终目标，认为我们只要得到了那次晋升、买到了那座房子或者找到了那个爱人，就能够幸福。生活中常常有人给我们灌输这种观念：只要花钱购买某种产品或服务，就会一直幸福，这叫作电视广告。
美国人一生平均会花1.4万个小时看电视，受到一些影响是不可避免的。我们难道不是经常有这样的期待：只要稍稍尝试，我们就能永远改变？这和改变行为习惯是一样的。我们设定了一个目标，误以为实现了这个目标我们就能幸福，就再也不会悔恨。
如果真是这样就好了。我为研究如何改变行为，对全世界8.6万人进行了调查，发现“改变是一种‘接触运动’”，需要不断的努力。如果不去持续跟进，我们的改变就无法延续。这就好像是减肥和保持体形之间的区别，一个是达到控制体重的目标，一个是把它保持下去。哪怕实现了前一个目标，如果不能坚持努力和自律，也难以保持下去。我们需要坚持去健身房才能保持体形——并且保持下去。
童话故事的结尾总是说“从此他们过上了幸福生活”，所以它只能是童话。
误区11：我解决了旧问题，不会带来新问题
就算我们接受了这种看法，同意没有哪种改变能一劳永逸地解决我们的问题，我们还疏忽了一点：把一个旧问题扫地出门的时候，往往还会有新问题冒出来。客户曾告诉过我，只要和董事会开两次会，最初当上CEO的快乐就会烟消云散。原来的旧问题是如何成为CEO，之后则变成了如何当好CEO。
彩票中大奖就是一个绝佳的例子。谁没想过一夜暴富，从此无忧无虑地幸福生活呢？但是研究表明，就在中大奖两年以后，这些中奖者就没有最初收到支票时那么幸福了。一夜暴富解决了他们的旧问题，偿清了债务，还完了贷款，有钱给孩子们上学了。但是新问题也立即随之出现，亲戚朋友和慈善机构突然间都现身了，希望得到慷慨的资助。原来的旧问题是和老朋友们一起住在廉价住宅，之后的新问题换成了住在高档新社区没有朋友。
误区12：我的努力会得到公正的回报
从孩提时起，我们就被灌输这样的理念：人生是公正的，卓绝努力和认真工作必将得到回报。当没有得到相应的回报时，我们就会有一种上当受骗的感觉。希望的破灭诱发了悔恨。
指导客户时我发现：他们想要改变，是因为他们发自内心的相信改变是正确的选择。这将帮助他们成为更好的领导者、团队成员、家庭成员。如果一个人追求改变只是为了得到外界回报（职位或薪水），我不会和他合作，因为他不一定能得到他想要的东西；如果这种回报是他唯一的动机，他迟早还会回到老路上去；我做的所有努力，只不过是在帮助一个冒牌的成功人士。
变成更好的人，这本身就是一种回报。如果我们能认识到这一点，就永远不会有上当受骗的感觉。
误区13：没有人关注我
你是否偶尔觉得可以犯一些小错，因为人们不会太注意到你，你对他们来说几乎是隐形的。糟糕的是，这种想法只对了一半。如果我们缓慢而坚定地进步，别人或许没有注意到我们，但是只要我们稍稍倒退，人们一定会立马注意到。
误区14：如果我改变自己，就不是“真正的我”了
你是否觉得，你的行为体现了自身的特点，如果加以改变，在某种程度上就不再是真正的自己了。你可能会拒绝改变，拒绝去适应新环境，因为“那不是真正的你”。
例如，我经常遇到这样的主管，他们自我评价说：“我不擅长表扬人，如果表扬别人，就太不像我了。”然后我就会问他们，他们是否患有什么不可治愈的遗传病，在他人值得表扬的时候，却无法开口。
我们不仅能够改变自己，还能塑造自己。千万别给自己贴标签，否则你永远不可能成为更好的自己。
误区15：我有足够的智慧，可以评估我自己的行为
人们自我评估的准确度总是很差。我曾让8万多名专业人员给自己的表现打分，70%的人认为自己位于前10%， 82%的人认为自己在前20%， 98.5%的人认为自己属于前50%。如果我们的调查是成功的，这意味着我们更倾向于把成功归功于自己，把失败归咎于环境和他人。我们总相信虽然其他人总是在高估他们自己，但我们对自己的判断还是非常公正和准确的。
我们为什么没能成为我们想成为的人
过度自信、顽固、一厢情愿、悔恨、拖延……这些都是我们改变路上的沉重负担。
这些辩解，有的深奥，有的愚蠢，但依然不能彻底回答根本的问题：我们为什么没能成为我们想成为的人？为什么我们有时计划要成为更好的人，但只过了几天甚至几小时就把这计划抛之脑后？
我们为什么没能做出我们想做出的改变？除了借口、思维误区之外，还有一个更重要的原因：我们生活的环境。
大多数人在生活中都没有察觉到，我们的环境如何塑造了我们的行为。当我们在拥堵的高速公路上出现路怒症时，并不是因为我们是反社会的怪物，而是因为车开不快，我们紧跟在一辆车屁股后面，周围都是粗鲁不耐烦的司机，这改变了我们文明的行为。我们不知不觉地把自己置身于一个缺乏耐心、好斗和敌意的环境里——环境改变了我们。
当对餐馆的饭菜大失所望时，我们可能会厉声侮辱一名态度和蔼的服务员，并对餐厅领班恶语相向——虽然这两个人都不是厨师。这种傲慢无礼并不正常，而是一种失常行为，本以为在这家餐厅彬彬有礼能够得到礼遇，但是现实激怒了我们。在一个好环境里，我们依然会规规矩矩。走出这家餐馆，我们又会回归现代好市民的形象——耐心，礼貌，不摆架子。
甚至当我们留意到了环境，愿意置身其中的时候，也会成为它无情的牺牲品。
三十年前，我有一半时间都花在坐飞机上，当时的机舱是一种读书写作的理想环境。飞机上没有电话、没有屏幕、没有打扰，这种旅行使我更加高效。但是随着航班上提供的娱乐服务越来越多，从一个屏幕、一部电影发展到Wi-Fi覆盖并有50个频道可供观看时，我的效率下降了。修道院般宁静的机舱变成了诱人分心的游乐场。我受到了诱惑，很容易分心。在跨越几个时区的飞行过程中，我不再能完成工作或者补个好觉，而会连续看两三部毫无意义的电影。当走下飞机的时候，我也不再有安全着陆的幸福感和迅速开始下一项任务的激情。相反，我痛恨自己在航班上浪费的时间，感觉自己违反了自律的要求。我还注意到，以前我离开机场的时候都会感到身心放松、精神抖擞，现在却感觉更加劳累乏力。我花了好几年时间才意识到，机舱环境已经发生了变化，而我也随之发生了变化。可惜并非变得更好。
如果说我致力于用这本书治愈一种“疾病”，那么这种疾病的病灶就是我们对自身所处环境的彻底误解。我们以为自己与环境和平相处，实际上环境在跟我们开战。我们以为自己能够控制环境，实际上却是它在控制我们。我们以为外部环境是对我们有利的，实际上它却在剥削我们、压榨我们。它不在乎能给我们什么，它只在乎能从我们这里攫取什么。
在人生这场大戏中，我提议像对待敌人一样对待环境。把环境当成一个人，它就像赌桌对面的庄家一样真实，且气势逼人。“环境”不像我们周围的空气，虽然我们一直都在呼吸，但是只要把注意力转到其他事情上，就可以忽视空气的存在。环境是永不停歇的诱发机制，它对我们的行为影响太大，不容忽视。把环境当成一个有血有肉的人，不是一个有趣的比喻。这是一种战略，帮助我们认清我们究竟在面对什么样的困难。有些情况下，我建议你给所处的环境起个名字。
当然，环境也不完全与我们为敌。它也能成为天使，把我们塑造成更好的人。比如当我们出席婚礼、同学聚会或者颁奖晚宴时，整个房间里都洋溢着醉人的幸福火花，大家相互拥抱，承诺要保持联系，不久之后再见。当我们回到往常的生活，也就是说，在一个不同的环境中时，这种感觉往往会立即消失。环境变了，我们就被改变了，我们忘记了自己的承诺，我们不再保持联系。这种反差简直再突兀不过了，一种环境提升了我们的情绪，另一种环境却把这种好情绪消灭殆尽，好像它们从来都没出现过。
不过，大部分时间，我们的环境就是恶魔，不知不觉迷惑了我们，不论我们是和同事们一起坐在会议室，还是到朋友家吃晚饭，或是每星期给年迈的父母打电话，新环境总会悄无声息改变我们的行为习惯。
例如，我和妻子丽达都不算愤世嫉俗之辈。虽然我的工作就是指出人们面临的挑战，但在日常生活中，我还是努力不去随意评判人。看到别人的小瑕疵，我也会特别留意“没所谓的”。丽达不需要像我这么辛苦才能做到包容，她总是房间里最亲切的那个人。不过，只要与邻居特里和约翰共进晚餐，我们就会变成两个截然不同的人。他俩是一对搞怪有趣的夫妻，但他们的幽默有点伤人。他们会以刻薄、讽刺甚至是残忍的口吻谈论几乎任何事物，不论是谈论我们共同的朋友还是谈论警察，或是邻居家的宠物，他们都没一句好话，好像他们是在参加《名人大串烧》节目的面试。每次和他们一起吃饭之后，我和丽达都会为自己在饭桌上做出的冷嘲热讽感到惊讶。这不是我们的一贯风格。我们寻找自己这种不正常行为的原因，发现当时唯一的特殊之处，就是我们相处的人和身处的环境。说白了，就是环境。同样，和温柔的人在一起，人们说话会更温柔；和语速快的人交流，人们说话会更快；在特里和约翰营造的刻薄氛围中，我们的观点被彻底改变了。
有时候，改动一个因素就能把一个完美环境变成一场灾难。它没有改变我们。它改变了房间里的所有其他人，以及这些人对待我们的方式。多年以前，我在一家咨询公司的聚会上发言。尽管我之前和这家公司的合作很默契，但这次却出了问题，没有互动，没有欢快的笑声，只有一群非常聪明的人安静地坐在那里。最后我意识到，房间里太热了。令人惊讶的是，仅仅调低房间里的温度，整个会场气氛就焕然一新。就好像某个摇滚明星在更衣室里需要Mu0026M牌红色巧克力豆一样，我如今也必须去凉快一点的环境中才会发表演讲。我已明白，环境中的一点点改变，就会改变一切。
消极环境让我们变得冲动
最有害的环境，是那些迫使我们放弃了基本的是非观的环境。在竞争极端激烈的工作场合，最忠厚的公民也可能作恶。
我记得在一家欧洲公司，与一个名叫卡尔的杰出高管的合作。他有一种专制独裁的管理风格——固执、苛刻、爱惩罚人。他曾公开追求CEO的职位，残酷驱使他的团队。他的口头禅是“用你的业绩说话”。他会开除任何反对他定的业绩目标的人。对那些忠诚效劳的人，他会咆哮着说：“不惜一切手段实现目标！”不出意外，他的团队开始找捷径来完成业绩。有人开始在灰色地带做事，后来甚至明目张胆地违背职业道德。在卡尔营造的环境中，员工并不认为这种做法是错的。他们认为达成目标唯有此路。
这种做法最终酿成一桩丑闻，公司因此损失了数千万欧元，还落得名誉扫地。卡尔辩解说：“我从未要求我的人做任何不道德或者非法的事。”他不用开始要求，他营造的环境已经替他表明了立场。
即使我们平时总是对某些人表示友善，在与他们进行一对一交流时，我们所处的环境也会改变我们。有时候，我们像对待陌生人一样对待好朋友，好像以后再也不用面对他们。
几年前，我曾和一个名叫杰姬的女人讨论因工作引发的情绪疲劳。杰姬似乎想要放下一些沉重的心理负担，所以我就静静聆听。她是一家销售公司的常驻律师，主要处理劳动关系问题。她的一项职责是与离职的销售高管谈判离职协议，不论他们是否自愿离职。
她说：“我不喜欢这一块工作，我在他们职业生涯最脆弱的时候和他们谈判。这时候，他们大多数人前景不明。而我代表公司利益，不是他们的利益。”
杰姬特别想聊一聊一名被迫离职的高管。他们曾是大学同学，到同一家公司工作后又恢复了联系。他们定期交流，偶尔也会有私人交往。解决他的离职条件是杰姬的工作。离职补偿金是有合同规定的，数额也慷慨。需要谈判的是，这个人销售账户下的持续入账金额，有多少应该归他，有多少应该归公司。
出于一些她难以清楚表述的原因，杰姬对他采取了强硬立场。在几个星期的电子邮件和电话交流中，她用尽了所有谈判手段，确保公司从这个人的销售账户中得到了最大份额。
一开始，我不明白她为什么要给我说这些。我对她说：“你是在履行自己的职责，专业一点儿没错。”但是很显然，她对自己这种行为感到苦恼。
杰姬说：“我也是这样对自己说的。但那个人是我的朋友。他理应得到一些补偿。结果，我为了2万美元和他争来争去，这些钱对公司来说简直就是一分两分钱，但是对一个失业的朋友来说却是很大一笔钱。我究竟想表现给谁看呢？公司根本不在乎。这是我职业生涯中最沉痛的悔恨。”
现在想来，我当时应该安慰安慰她。但这件事发生在十年以前，那时候我还不太懂环境无与伦比的力量。
当然，我现在已经明白了。作为一个律师，杰姬受到的培训就是与人对抗，她习惯了在细节上争辩和谈判。在一家销售公司的环境里，每一个人都在盘算谁的业绩上升了，谁的业绩下降了，谁榨尽了一笔生意的每一分钱。杰姬也希望让自己显得尽职尽责，这样才能展现出她对公司的价值。不幸的是，这种赶尽杀绝的环境强化了杰姬的攻击性行为，模糊了她的是非观。她急切地想成为谈判专家，专业得没有多少人的温度了。
有些环境，经过准确设计，专门用来误导我们。这就是为什么我们在高端购物中心会过度消费。你可以把这归咎于一种专门规划过的零售体验：从灯光到颜色搭配，再到过道的宽度，都是为了最大化我们的欲望，把钱从我们的钱包里掏出来。真正奇怪的是，这种购物环境并不像黑巷子里的劫匪突然跳出来抢钱。我们根据过去的经验，自愿选择把自己置身于这样一个环境，它会让我们买一些既不需要也不想要的东西。如果我们没有购物清单就去逛街，这种情况就更加明显，我们会受控于随机的、缺乏自律的消费冲动，并产生一种模糊的感觉，认为自己不能空手离开购物中心。过度消费的过程中，我们陷入了一个自己给自己安排的陷阱。在线购物软件的环境更不安全，那里的商家非常聪明，时刻牢记一个目标：设计每一个细节，刺激顾客停留下来消费。
为什么你患上了睡眠拖延症
有些环境不像购物中心一样刻意经营、掠夺成性，但它们也不是为我们工作的。想想一年到头想睡个好觉的目标吧。睡眠不足是一个全国性问题，三分之一的美国成年人受此困扰。
睡个好觉，应该很容易达成。
我们有睡个好觉的动机，谁不想一觉醒来精力十足、神清气爽，而不是昏昏沉沉、懒散懈怠呢？
我们知道自己需要睡多久。这是个简单数学题。如果我们第二天要早起上班或上课，需要六到八小时睡眠，我们就应该倒推计算，在晚上11点左右睡觉。
而且我们有控制权：睡觉是一种自我管控的活动，发生在一个完全由我们自己管控的环境中——我们自己的家，我们决定什么时候上床睡觉，自行选择环境，从房间到床，再到床单和枕头。
那么，我们为什么不做对自己有好处的事情呢？为什么我们不去获得足够的睡眠让第二天精神焕发，却非要熬夜，第二天一身疲惫地醒来呢？
我认为，这是因为我们从根本上误解了环境对我们行为的影响。荷兰乌得勒支大学的研究人员把这一种现象称为“睡眠拖延症”。我们推迟正常的就寝时间，因为我们想停留在当下环境里，继续刷视频、玩手机或者打扫厨房，而不是进入相对平静而舒服的被窝。我们在两个相互竞争的环境中，选择了其中一个。
但是，由于我们没有认识到环境在如何影响我们的选择，我们没有做出正确选择，也就是说，按时睡觉。我们继续按自己的习惯做事，成为惯性的牺牲品，却没有意识到我们不只是在劳累的时候才需要睡眠，我们还必须养成更好的习惯，努力睡好觉。如果知道环境能够破坏我们的睡眠习惯，我们就会改变自己的行为。我们会停下手头的事，关掉手机、iPad和笔记本电脑，把电视机清理出卧室，按照计划上床睡觉。
我们怎样才能通过自律而不是好运气把坏习惯改成好习惯呢？这就是本书后续内容的主题，也是本书的目标。
但是，我还得先说一条坏消息。我们的环境并不是静止不变的，我们这一整天，环境变了又变。它是一个移动靶，很容易瞄不准。
我们可能觉得环境是一个无边无际的概念，我们的家庭、工作、学校、朋友、同事，我们居住的社区、我们工作的场所都是环境，塑造了我们。环境好像一个没有边界的国家，我们生活在其中，但环境对我们的想法或行动没有任何影响。
如果真是这样就好了。
我研究的环境其实更小、更具体。它是依据场合的不同而变化的，是一个超级活跃的变形体。每一次我们进入一个新场合，人物、事件、时间、地点、前因后果等参数都会发生变化，我们的目标、计划、我们原本自律的行为都被置于危险之中。这是一个简单的动态过程：不断变化的环境改变了我们。
一位母亲在家的时候，会悠闲地给自己和孩子做早饭，然后送孩子上学，自己去上班，但是一旦到达办公室，去参加公司创始人主持的一场重要预算会议，她就会判若两人。其实她也没办法。在家里，她多多少少是自己地盘的女主人，所以会表现出高度负责的领导行为，照顾家人，要求孩子们服从，还能得到尊重。办公室是完全不同的环境。她或许还像在家里一样自信能干，但不论有意还是无意，她都会努力调整自己在会议室的行为。她会顺从权威，会密切留意同事们的发言和肢体语言，这种状态会贯穿她的整个工作时间，从一个场合到另一个场合。随着环境的变化，她也发生了改变。
这位女士的行为没有丝毫不诚实。这在职场环境中是必要的生存策略，特别是当你不是这个场合的绝对权威的时候。
即使这位女士是公司老板，情况也不会有任何改变。领导者也会调整他们的行为来适应环境。一家大型建筑公司的老板曾经告诉我，作为一家防务设施承包商，不同的政府合同有不同的保密要求，她给公司不同部门分发信息时，必须极度谨慎。美国联邦政府曾要求她控制自己的言谈，可以在某个场合分享某些敏感信息，但是在另一个场合就不行，反之亦然。结果，她对环境和行为之间的联系高度警惕，做不好的话，不但会损害公司利益，还会把她自己送进监狱。
作为一项练习，我让她跟踪自己所处的环境，看看一天她会承担多少不同的角色。九种，她回答。在办公室里，她像个CEO；公关活动中，她像个新闻发言人；和设计人员在一起时，她像个工程师；和潜在客户交流时，她像个推销员；接待同行时，她又像是一名外交官……很少有人会被强制要求如此留意自己的行为。
高管们都知道，一天之中，环境会随时发生变化。但是对高管来说，90%的场合他们都是房间里最有权势的人，他们很容易相信自己不会受到环境的邪恶支配，事实上，他们认为是自己在控制环境，而不是环境在控制他们。鉴于这些高管们每天听到的都是阿谀奉承之词，产生这样离谱的想法也情有可原。不可接受，但情有可原。
曾经，2008年，我应邀到伦敦指导一个名叫纳迪姆的高管。纳迪姆生于巴基斯坦，幼年时期移民到英国，毕业于伦敦经济学院，成为一家业内领先的消费品公司的高管。纳迪姆像一颗冉冉升起的新星，拥有CEO候选人的所有美德，他聪明、英俊、勤奋，深得下属尊重，甚至是爱戴。但是他的良好声誉还是出现了一些裂痕。于是，公司CEO请我来帮忙解决这些问题。
我们都知道，有些人会让我们心烦意乱，诱发我们举止失常。和这样的人在一起，我们会变得暴躁、易怒、好斗、粗鲁，事后又总得为我们的失常行为道歉，但是我们很少会把产生这些错误行为的原因归结于那些人。纳迪姆也是一样。当我采访他的同事时，有一种情况被反复提及：纳迪姆是个了不起的人，但只要他和市场总监西蒙一起开会时，他的风度就会消失得无影无踪。
我问纳迪姆，他和西蒙是否有什么过节。他回答：“他是个种族主义者。”
我问：“这是你自己的看法，还是有证据支持呢？”
“我自己的看法，”他说，“但是既然我都感觉到了，那还不是事实吗？”
我得到的反馈是，西蒙喜欢在开会时调侃纳迪姆。这不是种族主义。西蒙是英国特权阶级和贵族学校的产物，他自称“花花公子”，热衷于自吹自擂、挖苦他人，并通过这种挖苦来向别人炫耀自己的出身，在贬低他人的同时抬高自己。他不是一个好相处的有趣家伙，但也绝非偏执的种族主义者。纳迪姆对西蒙反应过度了。只要西蒙在开会时与他出现分歧，纳迪姆就会想起英国和巴基斯坦之间几十年的恩恩怨怨，他可不想让大家看到自己屈服。
纳迪姆说：“我如果默认了他的鬼话，就显得我在示弱。”所以他还击了。
在纳迪姆的意识里，这是个种族歧视问题，但只有他一个人这样理解。结果，同事们把纳迪姆当成一个只说不做的人，只是口头鼓吹团队合作，却不肯带头示范。这让大家觉得纳迪姆是个伪君子。
我的任务是让纳迪姆认识到这些：
他的行为并没有很好地为他服务。
他的错误行为仅在他和西蒙共处时出现。
只要西蒙挑战他，就会诱发这种行为。
他必须做出改变，因为不能指望西蒙改变。
对纳迪姆来说，最大的领悟在于认识到他的错误行为是和环境有关的，完全是由西蒙诱发的。他把这种环境命名为“西蒙环境”，每当他发现自己处于“西蒙环境”时，他就会保持高度警觉。对他来说，这是一种全新的思考方式，也是他把自身行为变得更好的关键因素，尽管不是唯一因素。
第20章我们还会说到纳迪姆，详细了解他如何改变行为，最终赢回了同事的尊重以及他的对手西蒙的尊重。纳迪姆的这段故事令人注目，也令人振奋、鼓舞，它完美诠释了成年人一旦成功改变行为习惯，会带来多大的益处。
但现在，让我们来吸收纳迪姆来之不易的感悟：我们的环境是一台无情的诱发机器。如果我们不去塑造环境、控制环境，环境就会塑造并控制我们，把我们变成一个自己都不认识的陌生人。
作为纳迪姆的教练，我有幸采访了他的同事和下属，听到了他们对纳迪姆行为的真实反馈。仅靠纳迪姆自己，得不到这些宝贵的反馈。
每次采访开始时，都需要一点点提醒，因为人们本质上都是正派宽容的。他们不想伤害同事的感情，或者口出恶言。有时候他们还担心遭到报复，尽管我承诺绝对匿名。不过，他们最终认识到这种做法符合每个人的利益，所以也就实话实说了。
受访者几乎总是聚焦于纳迪姆具体的行为。他们极少提到这些行为发生的具体环境，我必须进一步挖掘这些信息。他什么时候会这么做呢？当时他和谁在一起？为什么这样做？最终我得到了有用的答案。受访者开始描述一些具体的情景，比如当他“压力很大”“赶最终截止时间”，或者“同时应付很多事”。慢慢地，他们发现，环境在如何深刻地影响着人的行为。
这就是有关纳迪姆的反馈。他的同事们讲述了纳迪姆在开会时的顽固表现，但在我持续追问之下，他们发现只有西蒙在场时才会出现这种顽固行为。
反馈——包括提供反馈和接收反馈——是我们变得更聪明、更注意环境和行为之间联系的第一步。反馈教我们将环境视为一种触发机制，在某些情况下，反馈本身也会成为一种诱因。
想想我们在开车时得到的所有反馈，为什么只有一部分诱发了理想行为，而其他反馈却被忽视。
假设你以每小时55英里的限速行驶在一条乡间小路上，即将到达一个村庄。你知道这一点是因为在村口半英里处有一块路标：前方限速每小时30英里。这个路标只是提醒，并不是命令，所以你保持之前的速度。30秒后，你在村口又看到一个路标：限速每小时30英里。你可能会遵守，但如果你像大多数司机一样，就会保持原来的速度（或稍稍减速），因为你一直在55英里时速的环境里驾驶，继续这样做比停止更容易。只有当你看到一辆执法警车在监控车速时，你才会遵从30英里时速的要求，因为交警出示的超速罚单是你不想要的结果。
发达国家的每一个社区都不得不与给市民带来危险的超速司机打交道。多年以来，圣地亚哥北部的司机都无视限速标志，圣地亚哥高速公路上的限速是每小时65英里，主要商业街道是每小时45英里，学校和居民区附近是每小时30英里。人们用尽一切办法也无法减少超速现象，甚至加大罚款力度也无济于事，直到小镇官方安装了雷达测速仪——在限速牌下边安装一个检测超速的数字仪表。你或许曾经在学校或者收费站附近看到过它们。如果雷达测速仪上的数字显示你超速了，你可能会立即踩刹车。随着传感器技术日渐廉价，雷达测速仪得到了更加广泛的使用，它们的效果也更加有用、更加可靠。因为雷达测速仪，人们对限速要求的遵守度提高了30～60%，而且其效果一直延续到司机离开雷达测速仪几英里之外。
雷达测速仪也被称为司机反馈系统，它能够起作用，是因为利用了一种已经得到验证的行为理论——反馈环（feedback loop）。雷达测速仪检测司机的行动（例如超速），并把这些信息实时反馈给司机，让司机做出反应。这是一个“行动—信息—反应”的循环。当司机做出的反应再次得到反馈时，一个新的循环就开始了，如此循环不息。司机只需要扫一眼雷达测速仪，就能做出立即反应。不难想象，反馈环在改变人们行为方面的巨大效用。
一个反馈环包括四个环节：证据（evidence）、关联（relevance）、后果（consequence）、行动（action）。只要认识到了这一点，你就很容易理解为什么雷达测速仪对反馈环的利用如此有效。司机实时得到有关他们开车时速的数据（证据）；这些信息引起了他们的注意，因为它和限速标志是同时出现的，指明了他们是否超速（关联）；察觉到自己超速以后，司机们害怕吃罚单或者伤害他人（后果），所以他们就会减速（行动）。
每次一对一指导中，我基本上是从一个反馈环开始。例如，我和纳迪姆采取的第一步行动是让他看到证据，也就是我汇总并与他分享的那些采访结果。那些有关他的行为的故事，引起了纳迪姆感情上的共鸣，因为它们都来自他所尊重的人，且它们之间有明确的关联。循环的第三个环节后果，也非常明显：如果纳迪姆不改变他在西蒙周围的行为，他就无法成为理想的团队成员，就有可能毁掉自己的职业前途。这个选择并不难。只要证据、关联和后果深深嵌入纳迪姆的思维，他就会有足够的理智，开始行动。他会忽略西蒙自吹自擂的方式，他会忍住与西蒙争辩的冲动，他会争取到西蒙，从而得到同事们的尊重，提高自己的声誉。每一次对西蒙表现出一点克制，他就会变得更好一点，更自信一点，给同事们留下的印象就会更好一点。这个循环反复运作，前面的行动带动新的行动，最终推动纳迪姆不断接近他的目标。
这就是反馈环最终诱发理想行为的原理。一旦我们把反馈环分解为四个环节：证据、关联、后果、行动，世界就会焕然一新。突然间，我们明白好行为不是随机的，它是有逻辑的，是有模式可循的，是有意义的，是在我们控制范围之内的，也是可重复的。正是因为它，当医生告诉病人他们患有糖尿病，如果不马上改变生活习惯，就有可能死亡、失明或者瘫痪时，他们能够立即控制自己的饮食习惯。因为死亡、失明、残疾都是我们能理解而且无法忽视的后果。
我不想在反馈环的理论中纠缠太久。它们很复杂，几乎可以运用到任何事物上。在本书中，我们只需要关注我们所处的环境和行为所创造的反馈环。
作为一种诱因，我们的环境有类似于反馈环的潜力。毕竟，我们的环境在不断提供对我们有意义的重要信息，并改变我们的行为。但相似之处仅限于此。
一个精心设计的反馈环能诱发理想的行为，而我们所处的环境常常诱发不良行为，它不经意间违背了我们的意愿和判断。我们甚至都不知道自己被它改变了。
如果我们可以控制我们的环境，让它像一个精心设计的反馈环一样，诱发我们做出理想的行为，结果会怎样？这种环境不会阻碍我们实现目标，反而会激励我们不断努力，让我们在纷杂的环境中不再迟钝，变得更加敏锐。它不会禁锢我们的本性，而会开启心灵的大门。
为了做到这一点，首先来明确一下诱因的概念：
诱因，指的是影响我们行为的任何刺激。
这个定义宽泛，有几种分类方式可以让我们更好地理解诱因对我们行为的影响。
1.诱因可能是直接的，也可能是间接的
直接诱因是指直接、明显促使人们行为发生改变的刺激，在诱因和人们的反应之间没有缓冲。例如，遇见一个快乐的孩子，你就会微笑；开车时看到一个跑到街上追篮球的孩子，你会立即踩刹车。间接诱因则需要更加迂回的路线才能影响行为。例如，你看到一张家庭合影照片，不由思绪联翩，最后拿起手机给妹妹打电话。
2.诱因可能来自外界，也可能来自内部
外界诱因来自环境，它会不断炮轰我们的五官和大脑。内部诱因与外部刺激无关，来自内心的想法和感受。例如，当你独自思考问题时，会有一些想法莫名其妙地浮现在脑海中，激发你去行动。很多练习冥想的人都有类似的体验，也就是他们所谓的“内心的声音”。它的产生或许很神秘，但是它只要能激发你去行动，就和其他外界督促同样有效。
3.诱因可能是有意的，也可能是无意的
人们很容易留意到有意诱因。当你触碰到一个烫盘子，你知道你的手指为什么缩回。无意诱因则在你的意识之外塑造你的行为。例如，无论人们多么频繁地讨论天气，他们通常意识不到天气对自己情绪的影响。同样是提问“你现在有多快乐”，天气好时，人们的回答要比天气不好时更快乐。如果继续问，大多数受访者都不认为天气对他们的快乐指数有任何影响。天气就是一种无意诱因，它改变了人们的快乐指数，人们却没有意识到。
4.诱因可能是可预见的，也可能是意外的
我们可以提前预料到诱因。例如，在超级碗开始比赛时我们会听到美国国歌，歌声结束时会有喧闹的欢呼声。国歌会诱发可预期的反应。反之亦然，我们知道侮辱性语言会诱发他人的怒火，所以我们会避免这样做。意外诱因总是出乎我们预料，从而激发不寻常的行为。我的朋友菲尔无法预见自己会从楼梯上摔倒，而这一摔让他产生了要改变的强烈愿望。
5.诱因可能激励人，也可能打击人
激励诱因让我们有力量坚持当前的行动。它们具有强化作用。对一名精疲力尽的马拉松运动员来说，看到终点线会激励他坚持跑下去，甚至还能加速冲刺，竞争对手从身旁超过他的时候，也会产生同样的效果。打击诱因促使我们停止或者减少当前的行动。如果我们在电影院里聊天，可能会有观众发出生气的“嘘”声，我们意识到自己打扰了别人，就会停止说话。
6.诱因可能富有成效，也可能毫无效果
这是最重要的区别。有效诱因能让我们成为可怕的自律人。无效诱因会让我们每况愈下。
诱因不是天生就“好”或者“坏”的，关键在于我们对它做出的反应。例如，好心好意、善于鼓励的家长可能给一个孩子留下正面印象，也可能让另一个孩子觉得“令人窒息”。有两个以上孩子的家长都非常了解这一点。同样的辛勤付出和关怀照料，可能会让一个孩子感恩，也可能让另一个孩子叛逆。同样的家长，同样的诱因，不同的反应。
诱因矩阵
为了全面理解这种现象背后的原因，我们要进一步观察诱因的最后两种分类方式——激励诱因和打击诱因、有效诱因和无效诱因。它们反映了“我们想要什么”与“我们需要什么”之间的永恒冲突。我们想要短期满足，我们需要长期利益。这是成年人行为改变中决定成败的冲突。我写下了这些决定成败的因素。
我定义了，究竟是什么让一个诱因成为激励诱因。一个人的美餐，可能是另一个人的毒药。突然出现一碗冰淇淋，可能会让我们感到饥饿，也可能让我们乳糖不耐受的同伴恶心。
同样的，我定义了，究竟是什么让一个诱因成为有效诱因。我们都宣称想要积累财富，这是一个常见目标。但是当我们得到年终奖金时，有些人会把钱存进银行，有些人会去豪赌，一个周末就把它们挥霍殆尽。同样的诱因，同样的目标，不同的反应。
我们可以用下面的矩阵来描述这种冲突。其中，激励诱因引导我们朝想要的事物努力，而有效诱因引导我们朝需要的事物努力。只有当两者一致时，才是理想环境。不幸的是，我们想要的事物常常会迷惑我们，让我们忘记需要的事物。让我们来更细致地观察它们！
只有在象限右侧，才能改变行为
我们想要且我们需要：右上角一块，是我们最喜欢的区域。在这种情况下，激励诱因和有效诱因相重合，我们想要的短期满足和长期成就是一致的。赞扬、认同、尊重、财富都是常见的此类诱因。它令我们现在就加倍努力，也强化了我们为实现目标坚持不懈的行为。我们现在想要的，就是我们今后需要的。
我们想要但我们不需要：激励诱因和无效诱因同时出现的时候，体现为左上角一块。在这种情况下，我们会遇到一些诱惑我们、令我们愉悦的环境，它们引诱我们、使我们偏离目标。如果你曾在应当学习或者完成一项任务或者开始睡觉的时候，却在网上疯狂刷了一两季电视剧，你就应该知道，诱惑能让人们做出不利于自己的选择。你因为贪图短期满足，牺牲了自己的长远目标。如果你曾得到过上司的褒奖或者客户的宽慰，从而有借口放松一点点，你就会知道这些积极力量是如何使你后退而非前行的。
我们需要但我们不想要：右下象限是一个令人头疼的大杂烩，那些令人沮丧的诱因我们不想要，但是我们知道自己需要它们。
规划（或任何高度纪律化的环境）是打击人的，因为规则限制我们，规则存在，就是为了清除个人行为的特殊性。但我们需要规则，因为遵从规则能让我们做正确的事。规则把我们推向正确的方向，即使我们的第一冲动是走向另一个方向。
恐惧，害怕被羞辱、被惩罚、被训斥，害怕后悔、害怕不被尊重、害怕被排挤，是极度打击人的诱因。当我们无法遵从某条规则时，恐惧经常浮现。
你可能会感到奇怪，自律也属于打击诱因。当客户嘲讽挖苦他人时，我会罚他20美元，这就是一个打击诱因，它的目的也是诱发积极行为，让人们变得更好。疼痛当然是一种终极版打击诱因：我们会立即停止一种造成疼痛的行为。
我们不需要我们也不想要：左下象限可不是个好地方，这里的诱因没有任何好处，只会打击我们。它包括所有让我们苦不堪言的绝境，我们在那些情况下简直看不到任何出路。可能是一个有害的工作场所或一个充满暴力的社区，这种环境诱发的不健康行为，会让我们离自己的目标越来越远。这些邪恶的环境会诱发疲劳、紧张、冷漠、绝望、孤独、愤怒，这并不奇怪，唯一的奇怪之处是我们为什么会选择留在这里，而不是火速撤离。
不要以死板的态度对待这些象限，这里没什么教条。我们的人生经历丰富、太多变，一套象限是固定不了的。有些诱因所属的象限不止一个，有时还会发生变化，我们对诱因做出的反应将决定诱因的归属，也将决定我们自身的状态。不妨想想同侪压力这种诱因。一个在学业上雄心勃勃的少年，或许会因为刻苦学习和上大学的理想，遭到懒惰同学的排斥。如果他被这种同侪压力打击，他就会发现自己陷入了最尴尬的左下象限。另一方面，如果他顶住了这种压力，忍住了同学们的排斥，这种孤独会让他学习更加专注，决心更加坚决。它给了他所需要的自律。从短期来看，这可能并不愉快，但是只要这样做，他就能转移到右下象限。同样的诱因和目标，截然不同的结果。
我发现在和客户交流时，这个矩阵是非常有用的分析工具。它能够帮助我们识别生活中的诱因，最起码也能提高我们对环境的警惕。更重要的是，它揭示了人们是否在一个有效象限里行动。每个人都希望自己能在这个矩阵的右侧，朝着自己的目标不断前进。
现在轮到你了。试一试这个有效的测验吧！
选择一个你正在追求的目标。比如，减肥、做更有耐心的家长、在急躁的人群中保持坚定自信，等等。
列出影响你表现的人和环境。不要把所有诱因都罗列出来，那样得有成百上千种。找准一两种有关某个特定目标的诱因就行。然后判断它是激励性的还是打击性的，是有效的还是无效的。
把这些诱因标入矩阵中，看看你在什么位置。如果你还没有实现目标，这个简单的练习可以告诉你答案：你花了太多精力在你想要的事物上，对你需要的事物却投入不足。
你或许会发现，你最要好的同事每天都要到你的办公桌旁好几次，下班后还想要经常聚会，他就是令你分心、不能按时回家照看孩子的诱因。你需要暂时远离这个朋友。
你或许会发现，你经常会忘记早上锻炼，因为你把刚睡醒的时间浪费在查看Facebook或者电子邮件上。你需要锻炼，但很明显想要玩手机。你需要重新考虑，早上是不是你锻炼身体的最佳时间。
我对这个测验的希望是：第一，让我们对某些诱因有更加深刻的洞察；第二，帮助我们把诱因与行为的成败直接联系起来。
我自己也做过这个测验。我和大多数人一样，觉得自己要是再轻5公斤，就会更加快乐。但是这么长时间以来，我也没对那多余的5公斤做什么。为什么我没能成为可怕的自律人呢？
这个矩阵告诉了我答案。
我没有遇到任何推动我接近目标的激励诱因。我只是向妻子丽达抱怨自己的体重。但是每当我要减肥的时候，她就会用肯定的话来给我的热情降温，她会说：“你看起来很健康。”这也是激励性的话，可惜不是那种朝积极方向驱动我的力量。她并非为了安慰我故意说谎。我并没有超重，从来也没有超重过。几十年来，我的衣服尺码和腰围都没变过。她又反复强调我的体重“好得很”。所以我告诉自己：“她是对的，我为什么还要追究这谁也不留意的5公斤呢？”结果，我什么都没做，勉强接受了现状。
我也没有任何推动我接近目标的打击诱因。没有人因为这多余的5公斤羞辱我或者惩罚我。我没有建立任何规则或惩罚系统，帮助自己接近这个目标。在减肥这件事上，我不在矩阵的右侧。但只有在象限右侧，才能改变行为。
随着思考的深入，我发现自己处于矩阵中无效的一侧，这是一个令人羞愧的小教训，它时刻提醒我：只有我对某个诱因的反应有问题时，这个诱因才会变得难以处理。为了减这5公斤，我应该离开左上象限。这是我的选择、我的责任。明白这一点并没有让改变行为的难度降低，但它是朝着正确方向迈出的第一步。
这或许就是识别和定义诱因带来的最大回报——无论处于多么极端的环境，我们总可以选择改变我们的行为。
我们总是有选择权。那诱因和我们对诱因的反应之间也有选择吗？答案就没那么明显了。诱因和反应这两个词暗示了一个连续的行为，没有犹豫、反思、选择的空间。真的是这样吗？我们就这么容易被诱导吗？诱因到底是怎样影响我们的？在诱因和行为之间，是否还有其他选择，如果有的话，是什么？
我在加州大学洛杉矶分校攻读博士学位时，有一种分析儿童不良行为的经典行为分析理论，叫作情绪ABC理论，其中包括诱发事件（antecedent）、行为（behavior）和后果（consequence）。
情绪ABC理论
诱发事件是指激发一种行为的事件，该行为又导致了后果。举一个常见的例子：一个学生没做课堂作业，却在画画。老师要求他完成作业（这个要求是诱发事件），这个学生的反应是大发脾气（行为），最后老师做出响应，把他送到了校长办公室（后果）。这件事用情绪ABC理论分析就是：老师的要求导致学生发脾气，再导致孩子见校长。几次之后，老师得出结论：这个学生的行为是为了逃避课堂作业。
在查尔斯·杜希格的呕心之作《习惯的力量》中，他运用情绪ABC理论来培养好习惯或改正坏习惯。不同于诱发事件、行为和后果，他使用暗示（cue）、行为（routine）和奖赏（reward）来描述习惯回路的三个部分。例如，抽烟就是一个习惯回路，其中包括压力（暗示）、尼古丁刺激（行为）、暂时的心理慰藉（奖赏）。人们在努力戒烟的时候，体重常常会增加，这是因为他们用食物代替了尼古丁。他们这种做法保持暗示和奖赏，只改变了中间的行为。但是他们这样做也不怎么好，做三十个俯卧撑，或者其他任何体育锻炼，或许比多吃东西更有效。
杜希格提供了一个简练、生动的例子，描述了习惯中的暗示—行为—奖赏回路，他还告诉我们应该如何使用它改掉坏习惯。一个叫曼蒂的研究生喜欢咬指甲，经常习惯性地不停地咬指甲，直到咬出血。她想要戒掉这种习惯。治疗师了解到，每当曼蒂感到手指有些不舒服时，她就会把手指放进嘴里。她在无聊的时候，就会出现这种不舒服的感觉。这就是暗示：她手指上的不舒服是由无聊引起的，咬指甲是她克服无聊的行为。这种身体刺激，特别是她快速把十个指甲挨个咬掉的满足感，就是她得到的奖赏。她渴望这种奖赏，结果养成了这种习惯。
治疗师建议曼蒂随身携带一张小卡片，每次她感到手指不舒服时，就在卡片上做一个记号。一周以后，她向治疗师汇报说，她在卡片上做了28个记号，现在，她明白这就是她把手指送到嘴边的暗示了，她已经准备好改变自己的行为了。治疗师教给她一种“竞争反应”：遇到这种情况，就把手插在衣兜里或者紧握一支笔，尽一切可能阻止手指进入嘴里。最后，曼蒂学会了蹭胳膊或者用手指敲桌子，代替咬指甲给自己身体上的满足。暗示和奖赏依然如故，但是行为发生了改变。一个月以后，曼蒂完全不再咬指甲了。她用一种好习惯代替了一种坏习惯。
我不想再过多讨论杜希格习惯回路中的第一部分和第三部分，不论我们用什么名字称呼它们，是诱发事件与后果，还是暗示与奖赏；是刺激与反应，还是目标与效果，或者诱因与后果。我想改变的是中间部分：行为。习惯回路乍听起来好像意味着我们只需要留意身边的暗示，然后就能自动反应，做出恰当的行为。
对个人习惯来说确实如此。但是在我们改变人际行为的时候，就平添了一层他人的复杂性。我们对诱因做出的反应不可能总是自动的、习惯的、不假思索的，作为有感情的人类，我们必然会考虑他人对我们行为的反应。手指甲不在乎我们咬它还是留它，杯中酒不在乎我们喝它还是洒它，香烟不在乎我们对它的渴望。但是在生活中，人们非常在乎我们是屈服于第一冲动（例如粗鲁、残忍、愤怒），还是遏制这种冲动，做出更好的选择。和各种各样的人打交道，光靠习惯是指导不了我们的行为的。我们必须学会根据不同的情况调整自身的行为，而不只是按习惯做事，因为光靠习惯的风险太大了。如果我屈服于自己对尼古丁的渴望就点上一支烟，那就会伤害我自己；如果我对孩子大发雷霆，那就会伤害我的孩子。
关于改变成年人的行为，我对诱发事件、行为和后果的顺序进行了修改，在其中插入了察觉（awareness），甚至可以说是警觉（mindfulness），这是一个非常短暂的时间。我的修订版顺序是这样子的：
我单列出了三个非常短暂的时刻：先是冲动，然后是察觉，最后是选择，其中包括了从诱因到我们最终行动之间的关键过程。这个过程如此短暂，以至于我们有时候无法把它们从“行为”中分离出来。但是经验和常识告诉我们，它们是真实存在的。
有些时候，我们会遵从本能。例如，听到身后有撞击声会立即低头保护自己。那些更机灵、警觉的人，听到声音后不会撒腿就跑。他们会观察周围环境，看看后边到底发生了什么事情——万一还有更糟糕的事情呢？同样的诱因，不同的反应，其中一个自动而仓促（说白了就是本能），另一个则经历了暂停、反思、筛选。我们不是原始的海蛞蝓，用针一扎就会紧张乱动。我们能认真思考，也能把任何冲动搁置片刻，然后选择顺从或忽略它。我们做出的选择，并非不假思索出于习惯，而是我们智慧和投入的证明。换句话说，我们付出了心力。
2007年，我曾作为周末版电视节目《今日秀》的嘉宾，接受莱斯特·赫特的采访。在上台之前有人提醒嘉宾说，在摄像机前时间过得很快，六分钟好像六十秒一样飞速。此言不假。我接受的采访很顺利。事实上，我太陶醉其中了，当听到莱斯特感谢我前来参加节目时，我竟然有点不知所措，因为这是主持人暗示节目结束的惯用说法。我简直不敢相信，我们才刚刚开始，我还有六项内容没有说呢。莱斯特的话诱发我产生了一股冲动：“不，让我们继续吧！”事实上，这句话已经到了我的嘴边。但这是在全国性的电视台，有400万人在看节目呢。我感到很紧张，警觉自己说出的每一个字、所做的每一个动作。在那句傻话即将蹦出我嘴边的一刹那，我暂停下来，反思这样做的后果。我真的想要告诉《今日秀》的主持人，我还不想结束采访吗？我真的想要成为赖在台上不走的嘉宾吗？最后，我抓住莱斯特的暗示，回答道：“感谢你们的邀请。”
我敢肯定，所有人在节目最后几秒钟，都会看到一名嘉宾像自动导航一般的行为。他按照惯例与主持人相互表示感谢，手势也很程式化，既没有什么特色，也不引人注目。观众不会想到，从莱斯特·赫特的提示到我做出最终选择的那一瞬间，我的大脑里经历了怎样的快速思考。虽然这看起来像是背台词，像是很随意或者下意识做出的反应，但事实上，哪怕是被感谢参加节目这样的事情，我也权衡了自己的选择。
抑制你的第一冲动
只要留心我们就会发现，任何人登上全国性电视节目时都会更加警觉。这就是诱因的工作方式：我们越警觉，诱因就越难激发鲁莽行动，即使是在最日常、最容易冲动的情况下，也是如此。我们与其按照本能行动，不如放慢速度三思而后行，做出更加深思熟虑的选择。
在重大时刻，我们已经这样做了。当我们第一次与公司CEO开会时，我们会高度警觉，把他的每一句话、每一个手势、每一个问题都当成诱因。在他征询意见的时候，我们不会把第一想法脱口而出。因为我们知道，我们已经进入了一个地雷阵，迈错一步就有可能产生严重后果。我们像外交官一样字斟句酌，甚至提前准备如何应答。不论如何，我们都不会屈服于冲动和本能，而是会思考、选择，然后再做出反应。
但矛盾的是，这些充满压力、冲动、高风险及潜在灾难的重大时刻，其实并不难掌控。人们只要知道这是表演时间，他们就会做好登台表演的准备。
反而是那些不起眼的小瞬间，诱发了我们大多数过分的消极反应。例如，咖啡店门前的减速带、第二个问你为何依然单身的表哥、遛狗不清理狗屎的邻居、进屋不摘墨镜就和你聊天的同事、提前到场的客人、在邻座大声放音乐的乘客、飞机上哭闹的婴儿、总是调侃你糗事的朋友、站在电梯左侧挡路的人，等等。
这些都是生活中的琐事。它们每天都在发生，永远也不会停止，且总能激起我们的怒火。
有些人能抑制住自己的冲动。或许是因为判断力，害怕与他人对峙，或许是有其他更紧急的事情要做，但是不论出于什么原因，总有人能化解这些冲动，忽视这些诱因带来的烦恼。诱因如同扣动手枪的扳机，只要枪里没有子弹，那就没什么关系。
另一方面，有些人很容易被诱发，总是难以抗拒自己的本能。他们一定要大声说话，这样就造成了某些不文明的现象。这些小小的烦恼可能会让我们对丰富多彩的生活产生一些困惑，但我们不能因此就变成《宋飞正传》里那些惹人生气的角色。
更为危险的情况，是我们与家人好友之间琐碎的诱发时刻。在他们面前，我们感觉自己可以随意说话做事。他们了解我们，他们会原谅我们，所以不必伪装，我们可以冲动地表达真实的自己。正是因为这样，在最亲密的人际关系中，我们与对方因为种种诱因冲突不断，我们怒气冲冲地朝他们大喊大叫，和他们吵架然后摔门而去，然后甚至几个月、几年、几十年都互不搭理，但这种情况很少发生在与陌生人的交流中。
例如，你十几岁的女儿借你的车开，两小时后打电话告诉你车被偷了。她去便利店买零食的时候把车钥匙落在了车上。因为这个愚蠢的错误（忘拔钥匙），一个小概率事件（车被偷）的可能性大大增加。作为家长，你会做出怎样的反应？你的女儿没有受到伤害。她没有人身危险或法律风险，她是受害者。最坏也只是你的财产受到了损失。你的第一冲动是什么？
你可以暴跳如雷，说出“我早告诉过你……”或者“你总是这样……”，也就是在强调：父母懂得最多，你女儿没她自己想得那么聪明。你也可以安慰她，问她“需要搭便车回家吗？”你有选择。
我这里没有完美答案。这通电话是一个非常强大的诱发时刻，尽管它很简短、意外，从大局看，是一件小事。损失已经造成，从现在起，不是说大话让孩子开心，你如何回应至关重要。这个不幸的遭遇会给你和孩子之间的关系造成更多伤害，还是会有什么好结果？你会屈服于表达轻蔑的自然冲动，还是深吸一口气做出更明智的选择？
我们为什么没能成为可怕的自律人？为什么我们不去做明知道应该做的事，或者我们计划要做的事？这是一个永恒的难题，它和亚里士多德一样古老。我自认为找到了一个满意的答案，但要领会它，要回到我职业生涯初期。
20世纪70年代，当我在加州大学洛杉矶分校攻读博士学位时，我的导师保罗·赫塞是一名组织心理学专家。保罗对组织行为学领域做出的最杰出贡献，是提出了“情境领导”（Situational Leadership）的概念。他与肯尼斯·布兰查德共同创造了这个理论。他是我的朋友，也是我心中的英雄。
赫塞和布兰查德的理论认为，领导需要调整自己的风格来适应员工不同的准备度（Readiness）。准备度不但会因人而异，还会因任务而异。对于不同的任务，员工有不同层次的动力和能力。例如，杰瑞是一名优秀的销售员，可能在拜访客户这项任务上准备度很高，但是撰写销售报告的准备度可能就较低。最高效的领导会改变他们的领导风格，适应不同情境的需求，这就是他们所说的情境领导。
赫塞和布兰查德认为，领导应该做到以下几点：
记录下属们的不同“准备度”。
高度配合每一种情境。
承认情境是在不断变化的。
善于调整他们的领导风格，适应下属的准备度。
在“情境领导”理论中，对待员工的风格有四种：
1.指导式领导风格（Directing）。适用于需要大量明确具体的指导才能完成任务的下属。这时领导或许会说：“克里斯，我想让你做这件事。”然后把一步一步该怎么做，以及需要什么时间把这件事做完都讲清楚。这主要是一种单向沟通，员工的反馈很少。
2.教练式领导风格（Coaching）。适用于需要双向沟通才能完成任务的下属，他们能力不足但有积极学习的愿望。这时领导或许会说：“克里斯，我想让你做这件事。”然后征询他的意见：“你有什么想法，克里斯？”
3.支持式领导风格（Supporting）。适用于有足够能力但缺乏独立完成任务信心的下属。这种风格的特点是发挥下属的创造性。这时领导或许会说：“克里斯，任务是这样的，你觉得应该怎样来完成它？我们一起来讨论讨论，有哪里需要我帮忙的没有？”
4.授权式领导风格（Delegating）。适用于动力、能力和信心都很高的下属。他们知道应该做什么、怎么做，能够自主完成任务。这时领导或许会说：“克里斯，这是我们的安排。你的工作记录很棒。如果我能帮上忙的话，尽管开口。如果帮不上的话，那就多辛苦你了。”
这四种风格并无高下优劣之分。不存在哪种比哪种更好，每一种风格都适用于特定的情境。
高效能领导凭直觉就知道这些。他们知道团队里哪些人可以独立作战，哪些人需要更多指导。其他强大的领导会从观察、试验和错误中学会这些。低效能的领导永远都不会明白，他们只会对话多的下属说“需要学会聆听”，奢望这一次谈话就能彻底解决问题。他们不知道教一个不会聆听的人去聆听有多难，事后却惊讶于下属依然不会聆听。
情境领导是一套著名理论，影响了全世界数百万领导者。因为我在职业生涯早期就从它的创始人那里学到了它，所以我从骨子里相信它。这也成为我选择以帮助企业领导改善他们与同事、下属之间的关系作为职业的主要原因之一。
权衡你的需求，选择你的风格
但是，情境领导理论怎样才能解答我们总无法成为理想中的自己的呢？
我意识到，我们在试图改变行为习惯的时候，体内存在一种隐藏的矛盾，赫塞和布兰查德的情境领导理论是对这种矛盾的完美分析。不论你称这种关系为领导与下属，还是计划人与行动人，还是经理与员工，这种矛盾都是一样的。在本书中，这些词语都是可以互换的。
在我们制订计划，想要成为更好的朋友、搭档、员工、运动员、父母、儿子或女儿时，我们每个人身体里都有两个小人，一个是领导、计划人、经理，他计划改变我们的行为；另一个是下属、行动人、员工，他必须执行这个计划。我们以为他们是一个人，因为在一天中，我们会不由自主地一会儿扮演这个角色，一会儿扮演另一个角色，他们都是我们的一部分。但是我们错了。
事实上，每一天开始的时候，我们都像是一个双面人，一面是领导，另一面是下属。随着时间推移，这两者之间的距离会渐行渐远。
回想一下你是怎样开始一天的生活的。大多数人在刚睡醒的时候像是领导，对这一天有一份完美的计划，甚至还会写下一张清单，列出所有要做的事情，也许你也是如此。每当看到这份清单的时候，你就会感到这一天充满了信心和动力。为什么不呢？你可是有计划的人。计划是个好东西，这时候，你的行为像个领导。但是就在同一天的稍后时间，稍不留神，你就变成了另一个角色。你变成了下属，这个人必须执行领导的计划。
作为领导，你认为理想的下属将会按照你的想法，严格执行你的每一条命令，而且你的下属也不会有任何理由让你失望。毕竟，谁会故意失败呢？你忽视了一些可能性，你理想的员工可能会被顾客或同事激怒，或者被叫走处理一件急事，或者因为开会超时耽误了时间。你却一厢情愿，以为这一天会过得顺顺利利，每一件事都会得到落实。不仅今天是这样，每天都会这样。
现在可以问问你自己：你什么时候按照自己的计划逐条完成一天的工作了？
作为领导，你的下属什么时候以你所希望的态度，在你规定的时间内精确执行你的命令，取得了你所期待甚至更好的效果呢？
这种情况很少出现。只有当他们表现非常突出、值得大肆庆祝的时候才会这样。
所以，当你既是领导又是下属、既是经理又是员工的时候，为什么要抱有这种期望呢？你只不过是把命令下达给了自己，而不是别人，为什么就要指望每件事都非常顺利呢？
不论你是领导别人，还是领导自己体内的下属，阻挡你实现目标的障碍都是一样的。你依然要应付这个敌大于友的环境，你依然要面对那些想诱惑你偏离目标的人，你依然要考虑小概率事件高概率发生的现象，你依然要考虑到随着时间推移你的精力会逐渐消退，你的动力和自控力也会衰退。
我渐渐发现，情境领导的规则或许也适用于成年人自主改变行为习惯的情况。如果我们每个人体内的计划人都像高效能领导一样，在任何时候都能审时度势，采用恰当的管理风格对待下属，结果会怎样呢？这只需要两个步骤：权衡需求，选择风格。
其实，我们很多人已经在自动进行这种自我评估了。在遇到重大问题时，我们会有一种直觉告诉自己需要多少帮助。有些目标只需要很少指导甚至不需要指导。我们不会把这种目标写在纸上，或者专门给它安排时间，或者让助手提醒我们做这些事。我们体内的计划人已经授权行动人做这些事了，而且认为他一定会做好。然而，在其他任务和情况下，需要更有力的指导。
例如，我要出席女儿的婚礼，这件事对指导和自我管理的需求就很低。我不大可能忘记婚礼的日期、时间、地址和穿着。我不需要为了避免未知的灾难，让别人告诉我按时去教堂。这些事情太重要了，所以没什么能让我分心忘记它们。
但是另一方面，我在婚礼上的言谈举止就需要指导了。我这样说是因为在2008年我女儿凯莉的婚礼上就发生过类似的事。在准备晚宴的时候，她把我拉到一边，交代我哪些话能说、哪些事能做，要特别关照哪些人。“爸爸，你可别搞得跟上课一样。”她叮嘱说。
我不认为凯莉的要求是苛求的。她正确评估了我当时对指导的高度需求，我也很欢迎她的指导。后来，新郎的父亲告诉我，他老婆也同样对他提出了要求。甚至在漫长而快乐的婚礼当天，我时刻牢记着她的指导，每过一会儿就会问问妻子丽达：“我做得怎么样？”这就是我对支持式领导风格的理解。
彻底的自控，有时只需要一张小卡片
我把这种情境方法教给了客户，告诉他们我们应该像管理他人一样管理自己。最早的此类案例之一，是一位名叫伦尼的客户，他在州政府的一个大型减薪项目中担任委托律师。作为一家大型律师事务所的高级合伙人，伦尼有一群随时待命的助手，但政府部门的员工和资源都十分有限。伦尼以往的工作经验在这里行不通，他总是习惯性地把同样的任务安排给三四个人，这就给他的员工造成了不必要的困惑，让他们付出了多余的努力。但是伦尼并没有意识到这一点。
伦尼并不喜欢摆布人。他在每天一开始的时候，也没有刻意要迷惑、惹恼下属。他是一个善良正直、坚守原则的人，十分热衷于做好事。而且，他也意识到了自己的坏习惯，想要控制好自己。但是公司的开会环境诱发了伦尼，让他再次无法控制自己。他正为一个项目兴奋不已，想让每个人都投入其中，但是从他嘴里说出来的安排相互重叠。那天早上，他还是个打算控制自己的冷静领导，但是到了会场，他就不是积极主动的行动人了。尽管伦尼的出发点都是好的，但他身体内的两个小人是分裂的。他自己并不是一个能够执行自己计划的下属。
我问自己：如果伦尼体内的计划人采用更恰当的风格管理行动人，结果会怎样？如果教给他更好的开会方式，能不能改变他这种行为？
我和伦尼讨论了这些，一致认为他在开会时非常需要指导。他在参加会议的时候，比在其他任何时候都需要清晰的指令。我们的解决方案是用小卡片，每次开会的时候，伦尼都把卡片放在自己面前。卡片上写着：“不要把同一项任务安排给两个以上的人，让员工感到困惑。”这听起来似乎简单、老套，但是在会场气氛热烈、伦尼最为脆弱的时候，这张卡片就能够帮到他。就这样，伦尼体内的计划人和行动人实现了同步。
在此，我们把工作场合中的情境领导与实际应用进行类比。作为领导，伦尼为了改变自己低效的领导行为，首先改变了自己做事的方式。他发现，不能单纯依赖自己体内下属对领导的绝对服从。特殊情况下，要打破这种关系。在伦尼的例子中，是要留意自己在公司会议中的不当做法，这样下来正确的做法也就不难找到了。伦尼所需要的指导与规划，只不过是一张小卡片。
现在，让我们从工作场合转移到更为私人的情景中来。我们用计划人代指想要改变时的自己，用行动人代指实际做出改变的自己。矛盾是一样的：我们都是超级计划人，也是差劲行动人。
一位丈夫体内的计划人全心全意想要每天24小时都对妻子好，但是因为妻子打扰了自己收看《体育中心》电视节目，他体内的行动人厉声指责她。
一名高管计划花更多的时间陪孩子，但是因为在公司加班，她体内的行动人错过了陪女儿游泳。
一个人想当个孝顺的儿子，计划每周礼拜天都给母亲打个电话，但是因为觉得一个月打一两次电话就“差不多了”，他体内的行动人已经连续两周没有打电话了。
我们认识多少人，遇到过多少情况，几乎就有多少用心良苦的计划和不尽如人意的执行案例。我们总是完不成自己的计划，这简直就像死亡和纳税一样无法避免。
打乱我们计划的，并不只是环境和意外，还有我们对过往经验的忽视。我们制订的计划与行为截然相反。我们体内的计划人总想设定一个截止期限，却忘了目光短浅、从未想过截止期限的行动人也是自己。计划人相信这次不一样，而行动人一如既往地拖延。
即使在条件非常完美时，计划人和行动人之间的巨大反差也依然存在。
2014年春天，我在纽约四季餐厅宴请十七名客户。第二天，我们要开一整天会，分享各自的目标。这场晚宴就是让他们在会前相互认识一下。晚宴开场时，我说：“我希望在座的每一个人都要保证今晚不打断他人说话，不对他人做任何评论。每人每次违反要求，就要当场缴纳罚款20美元。”我让大家举手表决，十七个人全部举手表示同意，承诺遵守规则。为了加强刺激效果，我还预言，他们都会破坏自己的承诺。
果不其然。才过了十分钟，我就收了400美元罚款，一张张20美元的钞票堆在桌子中间。这些钱将会捐给大自然保护协会，该协会的理事长也在场。一个小时之后，罚款就翻番了。其间，一名刚刚退休的CEO起身离座，去ATM机取钱，他身上的现金被罚光了，前不久他还在执掌全球最大的公司之一。在座的客人有一半人都是白手起家的亿万富翁，另一半人的名片上也都印有“总裁”或者“CEO”之类的头衔。这里没有散漫、懒惰的人，他们都是非常优秀的管理者。此外，他们还拥有遵守自己承诺所需的工具：
我给他们制订了计划。
他们承诺要遵守规则。
他们只需要在餐桌上坚持三个小时。对坚持自律的人来说，这是一个相当短的时间。
这里还有金钱惩罚，这会激励良好行为。
我曾警告他们，他们很可能会失败，强化了他们对这个计划的警觉。我希望刺激这群精英人物证明我是错的。
我要求的任务没有超出他们的能力范围。需要他们做的，不过是避免发表负面评论而已，也就是闭嘴。
但还是有十六名客人不得不掏出钱包，一次次为这件小事缴纳20美元的罚款。他们没能战胜环境。他们体内的行动人在容易失言的宴会气氛中表现不佳，没能坚守各自计划人几分钟前做出的承诺。
拳击手迈克·泰森曾说：“每个人都有计划，直到他们脸上挨了一拳。”在我们的生活中，环境会不断攻击我们。
住在圣地亚哥，我总能辨别出爱好航海、冲浪或高尔夫球的邻居。他们每小时都会掏出手机查看最新的天气预报。这样做是有道理的。圣地亚哥的天气差不多是全球最可靠的，但有时候并不是，所以我的邻居们利用一切工具，来判断太平洋上是否有海风，海浪大不大，能不能打高尔夫球。他们不但留心环境，还找到了自己的方式来预测它。
很少有人能像狂热的水手、冲浪者、高尔夫球友一样，理所当然地坚持天天预测环境。我们如果能做到这一点，就不会如此频繁地被环境所蒙蔽。
确认了环境对我们的强大影响之后，预测就是我们必须做的。它包括三个相互联系的步骤：预判和准备（anticipation）、回避（avoidance）、调整（adjustment）。
1.预判和准备：看似友好的环境最值得警惕
成功的人不会对他们所处的环境一无所知。在生活中的重要时刻，当一件事的结果至关重要、不允许出现失败时，我们都会提前预测一切可能发生的情况，做好完全的准备。
当一个广告公司团队走进客户的会议室投标时，他们已经准备好了发言稿，研究过了客户的喜好，针对任何可能的推迟，都事先演练了明智的回答。他们能想象到大功告成之后房间里洋溢的积极情绪，所以会尽力设计好他们的标书来赢得成功。
检察官也是如此，从来不提问自己不知道答案的问题。他们对目击证人的所有提问都是有准备的。
一名主持有关争议问题会议的小镇官员也是如此。这名官员会预测到，某些人会带着怒气发表评论，双方交换意见时可能会煽风点火，甚至出现人身攻击。在白热化的环境中，她提醒自己要保持冷静、公正。她或许会准备一些缓和气氛的话，甚至会请一名警察到现场维护秩序。
类似的，一个年轻人在向女友求婚之前也是如此。如果他遵从传统风俗的话，这是一件需要周到预备的事情，从场地环境的选择，到提出请求时机的选择，都是为了引出心上人的甜蜜答案。在他们的婚礼上，新娘往往会期待更多。
当我们的表现能马上带来清晰结果时，我们就会挺身而出。这时候，我们会创造环境，而不是让环境影响我们。
问题在于，生活中，我们的大部分时间都是微不足道的小时刻，这时候我们不会思考环境和自己的行为，因为我们没有把这种情况和任何重要结果联系起来。讽刺的是，这些看似友好的环境，却是最值得我们警惕的。如果我们对环境中可能发生的事有所准备，那什么情况都有可能发生。
有一次，我以为在晚饭时介绍两个客户彼此认识会有好处。埃德加毕业于常青藤名校，是纽约一家自由派智库的主席。他有一半时间都在向富有的捐赠者请求捐赠，拥有娴熟的交际能力。迈克是俄克拉荷马州一家能源公司的领导，热爱社交，略带调皮。我以为他们的不同背景可以促成一次有趣的聚会，他们可以彼此开拓思维，并因此感激我。
我错了。根据我的经验，聪明人首次见面没话题的时候，会聊政治。如果政治派别相同，他们就会愉快地达成一致，批评另一派是多么糟糕。如果分属对立两派，他们就会试图说服对方认错，展开讨论。在餐桌上确实发生了这种情况。埃德加是个疯狂的自由派人士，而迈克作为石油商人，是顽固的保守派。两个人的见面一开始非常顺利，但是在友好交流了有关工作、家庭、度假计划的信息之后，他们没聊体育，直接聊起了时事。这时，似乎有人给他们递上了一份热点问题清单，从边境安全到能源政策，从控枪问题到大麻合法化，从平权法案到政府开支，两个人都徒劳地想改变对方的观点。他们花了30分钟辩论二手烟，虽然两个人都不是这方面的专家，甚至也都不在乎这个问题。这个晚上，两个固执己见的男人极力展示他们求胜的欲望，我则是个痛苦的观众。
这是我的错，不是他们的错。我本应更了解他们才对。我知道他们的政治分歧，却还把他们拉到一张餐桌前坐下来，旁边没有其他任何人做缓冲。事后回想起来，我坚信他们在办公环境下的行为会有所不同，他们热忱而且专业。但是，我犯的大错就是没有预想到他们在餐厅吃饭这个非工作环境中的行为，这两个人都认为自己已经下班了，可以随便放开聊天，反正也不会对业务产生什么影响。如果我能在事先进行预判并做好准备，事情就不会这样。
2.回避：你无须接受太多挑战
彼得·德鲁克有一句名言：“我见过的领导们有一半人不需要学习怎样做事。他们只需要学习怎样停下来。”
放到我们的环境中，这句话也没错。很多时候，我们面对一个环境的最明智反应就是回避它。
如果晚上很晚才回家，我们就不会选择经过高犯罪率街区的路线。
如果已经戒酒了，我们就不会去逛酒吧。
如果肤色较浅，容易被太阳晒伤，我们就不会去海边玩。
如果讨厌邻居托德，我们就会礼貌地谢绝他请客的邀请。
一般来说，我们都很善于回避存在风险的环境，或者自己讨厌的环境。
另一方面，我们很少能抗拒一个快乐的环境，我们更有可能继续享受它，而不是放弃或回避它。
部分是因为惯性。停止做一件快乐的事情需要强大的意志力。
但是更多的原因在于我们误解了环境和诱惑之间的关系。诱惑是在任何快乐环境中都会露面的邪恶朋友，它催促我们放松，尝试一点儿这个或那个，多在这里待一会儿。诱惑能腐蚀我们的价值观、健康、人际关系和职业生涯。因为我们狂妄地认为自己能够掌控环境，我们选择挑逗诱惑，而不是走为上策。我们总是想测试自己对诱惑的抵抗力，但失败了就得应付随之而来的打击和苦恼。
有时候，这种诱惑只不过是多吃一片芝士蛋糕这样的小事。有时候却是重大挑战，比如在明知道我们不能按期交付的时候，急于同意一笔难以抗拒的生意。
在那些事业有成的管理者和领导者身上，我总能看到这种思维。他们喜欢挑战，并把战胜诱惑作为给自己的奖赏。回避诱惑算不上什么成就，那只能证明一个人消极的处世态度，这与他们强烈的进取心严重不符。
抑制这种总想冲锋却不考虑选择性回避的冲动，是我的主要工作之一。
领导身上最常见的问题，就是在应该表示克制的时候，屈服于权力的诱惑。
我曾有一个名叫斯坦的长期客户，他为我们提供了一个不同寻常的案例。斯坦曾创建过公司并将之出售，也曾执掌过《财富》50强的大公司，70岁退休之后，他为少数几家董事会服务，偶尔提供咨询，还捐出了一半财产，通过一家基金会支持医学研究，圆了自己的夙愿。他让妻子担任基金会领导，让两个成年的女儿给她当助理。
斯坦打电话给我，邀请我到康涅狄格州列席一场家庭会议。会议开始没几分钟，我就发现了问题。斯坦的家庭忽视了他的存在。他朝妻子发号施令，但妻子绵里藏针地回应说：“我是你的妻子，基金会的领导。请不要把我和你那些手下混为一谈。”这样来回对话几次之后，斯坦依然没有领会妻子的意思。他转过来对两个女儿下命令，她们一个是律师，一个是医生。她们却回答说：“老妈才是我们的领导。”
斯坦这已经不是头一次在家里受挫了。他邀请我来，就是想让我帮忙，让妻子和女儿听他的话。
我告诉斯坦：“这是做不到的。”
他说：“可是这都是我出的钱。她们不能把我排除在外。”
“你说得没错，”我点头说道，“但这是两码事。你把自己在职场上的CEO地位与在家里的权威混为一谈了。你的家人显然不是这么看待这两者的。你安排她们负责，基金会的事就是她们的职责，你不能破坏这一点。你所能做的就是接受这一点，在公司是你说了算，在家却不是。”
我很快发现，这个问题是“环境性”的。在家里而不是在基金会办公室召开这种会议，会混淆情境：这到底算是工作问题还是家庭问题？这肯定会迷惑斯坦，他在应该做一个更加包容的丈夫和父亲的时候，表现得却像个专横的主管。我知道斯坦向来人缘都很好，到哪里都很擅长理解环境氛围。但是和家人在一起时，受家里的环境诱发，他没有意识到自己的行为违背了自己的最佳利益。
我问他：“你在精神上付出多少代价才能脱离这种情况？”
“那基金会是我的主意。”斯坦说，他依然坚持认为自己拥有基金会的“所有权”。
“斯坦，你的家人反对的是你的行为，而不是你这个人，”我说，“除非你改变做法，能让她们接受，不然你们怎么才能变回原来的你们？你最好还是回避基金会的事。”
斯坦踌躇了几分钟，才接受把回避当成一种解决方案。我解释说，这样做，最坏情况是能立即停止家庭纷争；最好情况，他的妻子和女儿以后或许还会来找他咨询。但是只有他置身事外之后，才有可能发生这种情况。
我一般不会把政治家作为榜样，但他们确实是善于回避的大师。不像我那些成就非凡的客户（他们不能预测引发错误的情况，是因为他们既不习惯犯错误，也不愿意承认出错的可能性），政治家时刻都在提防能毁掉自己政治生涯的过失。所以他们针对任何可能诱惑他们出现过失的环境，都制订了完美的应对方案。当他们在新闻发布会上拒绝回答左右为难的问题时，他们是在回避；当他们不和偏激的社会名人出现在同一个房间时，他们是在回避；当他们在有争议的投票中选择弃权时，他们也是在回避。
政治家们能有这种直觉，为什么我们不能有呢？
这是一个简单的等式：避免做出不想要的行为，我们就要回避最容易出现这些行为的环境。如果你不想冲一个惹你生气的同事发火，那就避开他；如果你不想半夜吃东西，那就不要到厨房里翻冰箱找剩饭。
3.调整：当你极度渴望改变时
当然，生活中有很多场合是无法避免的。哪怕是要做我们害怕的事情（比如当众发言）、可能惹我们生气的事情（比如拜访姻亲），或者把我们变成浑蛋的事情（比如和我们看不起的人谈业务），我们也不得不置身其中。
如果我们有幸，调整后得到了预想的结果，但是只有当我们预见到环境的影响，并且排除了回避的选项之后才会如此。调整不会经常发生。我们大多数人会不加抑制地继续我们的错误做法。尽管一次又一次地摔倒在同一个行为陷阱中，我们却依然取得了成功，但是这并非我们成功的原因。只有当我们极度渴望改变，或者有意想不到的洞察力，抑或受到他人（例如朋友或教练）指点时，我们才会进行调整。
我在硅谷遇到的一个名叫莎琪的技术主管就是这样的。莎琪生于印度一个没有任何优势的贫穷村庄。她在父母的鼎力支持下勤奋学习，成为德里著名的印度理工学院为数不多的女生之一。在硅谷工作几年之后，她又从斯坦福大学获得了MBA学位。30岁的时候，她已经是一家顶级软件公司的高管级人物。
莎琪向我讲述了她的返乡之旅。她和七个老朋友共进晚餐。一个朋友问了她一个看似多管闲事的问题：“你上礼拜都做了些什么？”
莎琪与大家分享了一周的刺激经历。她飞到巴黎开会，会见了几个业界大佬；她当时正在领导一款新产品的研发；公司CEO前不久告诉她，她已经被纳入公司的高潜力领导项目。她在那里激动地夸夸其谈。
晚饭后，大家纷纷告别，只有莎琪最要好的儿时伙伴兰基尼留了下来。兰基尼没有取得莎琪那样的成功，但也在印度一家大公司里稳步前进。其他来吃饭的人事业成就更小。当莎琪谈到自己多么喜欢这次重逢时，兰基尼打断她说：“你觉得大家都想听你谈巴黎、新产品和CEO吗？你什么时候变得这么爱炫耀了？”
莎琪顿时感觉被击垮了，但她还是为自己辩护说：“他们问我上周做什么了，所以我就告诉他们了啊。”
那天晚上，莎琪几个小时都无法入睡，最终意识到自己完全误判了当时的场合。她不是在和一群硅谷才俊对话，而是在和一些穷人聊天，这些人和她一起长大，但从未取得像她那样的成就。在她的意识里，她是在分享自己的生活；但是在对方看来，她是在大肆吹嘘。
她责备自己没有预见到这一点，表现得如此麻木不仁。但是她从错误中汲取了教训。她意识到，一个简单问题诱发的简单回应，在一个环境里是恰当的，在另一个环境里可能就是完全错误的。
莎琪第二次返乡的时候，当她的朋友问起她的工作时，她说：“大部分都是技术活儿。出差很多，出差时比较累。”然后，她展现出强大的魅力，关心朋友们的生活。
莎琪的做法，是每个高度留心身边环境的人都会做的。她在调整自己的行为。
现在，让我们回顾一下到目前为止所学的内容。
我提出一个观点：对成年人来说，改变行为习惯是这个世界上最难的事。我们擅长编造各种理由，竭力逃避改变。我们编造借口，为自己辩解，甚至养成一种自欺欺人的思维方式。最终，我们总是没能成为可怕的自律人。
拒绝改变的最典型案例之一，就是我们故意忽视环境对我们行为的深刻影响。事实上，环境是一台无情的诱发机器，它能一瞬间把我们从圣人变为罪人、从乐观者变为悲观者、从模范市民变成浑蛋，并让我们忘记自己想成为什么样的人。
好消息是，环境并非隐秘的阴谋。它始终是公开的，一直都在向我们提供反馈。但我们常常分心，不去聆听环境告诉我们的信息。只要我们加以注意，那些塑造我们行为的看似隐蔽的诱因就会水落石出。
坏消息是，我们从一个环境转移到另一个环境时，很难保持警惕。环境每时每刻都在发生变化，而我们没有能随心所欲掌控每种环境的能力。我们陷入了困境，每前进一步就会退后两步。
雪上加霜的是，对环境的反应还会分裂为两个相互独立的角色，我称为“计划人”和“行动人”。计划人在清晨醒来时，对这一天有清晰的计划，但随后执行这些计划的不是同一个人。采取预测、回避和调整危险环境等基础方法，是纠正我们体内计划人和行动人之间这种冲突的好开端。但是它们只是应对眼前挑战的权宜之计，并不能永远改变我们的行为。
既然我已经勾勒出了我们面对改变时的脆弱，认为在与环境的战争中，我们是不幸的失败者，你或许会理所当然地发问：“我们什么时候才能得到秘籍，掌握一些有意义的做法呢？”
不要着急。要解决一个问题，你必须先承认它存在，还必须知道你自己手里都有哪些选择。在改变行为习惯这件事上，我们是有选择的。
下一页的图形工具是我多年以来一直和客户使用的。它说明了我们为了成为自己想成为的人，需要理清的两方面：积极—消极轴，代表帮助或者阻碍我们的因素；改变—保持轴，代表我们想要改变或继续保持的行为。因此，在追求任何行为习惯改变时，我们都有四个选项：改变或保留积极因素，改变或保留消极因素。
改变之轮
创造代表了我们想要在将来创造的积极因素。
保留代表了我们想要在将来保持的积极因素。
消除代表了我们想要在将来消除的消极因素。
接受代表了我们需要在将来保持的消极因素。
这就是我们的选择。虽然有的选择更有活力、更加迷人、更加有趣，但是它们都是同等重要的。而且其中有三种选择需要付出的努力，比我们想象中更多。
1.创造：行为习惯改变中最迷人的
创造是改变中最迷人的选择。当我们想象自己变得更好时，会把“创造”看作一个激动人心的过程。我们是在创造一个“新我”。它是如此吸引人、诱惑人：我们可以选择成为任何人。
挑战的困难之处在于我们需要亲自选择然后行动，而不只是作壁上观。我们到底是在创造自己，还是在浪费机会、让外界力量塑造我们呢？
即使是最聪明的人，也不会自然而然地创造出“新我”。我曾和欧洲一家大公司的CEO合作，当时他还有六个月就要强制退休，我问他：“你退休后要去做什么？”
“我也不知道。”他回答说。
我又问：“如果你知道公司将会在六个月里发生彻底改变，将来会有新的客户、新的定位，你会不会为此做计划？”
“当然，”他说，“如果不这样做，就是不负责任的。”
“那么，你的公司和生活，哪个更重要呢？”
这是一个反问句。我是在提醒他，如果拿掉他管理6万员工的高管身份，他将很容易受到无聊厌烦、定位不准、沮丧抑郁的困扰。我之前见过这样的情况，一些以往的高管没有为自己的退休生活做好准备。他如果不给自己创造新的定位，那就是“不负责任的”。
我没有告诉他任何他以前不知道的事情。他已经在职场中稳居高位很多年了，他曾看到很多同事在所谓的退休后陷入了停滞和迷茫，但他从来没有规划过自己的退休生活。结果，他犯了和其他人一样的错误。
只要我们满足于现在的生活，我们就会屈服于惯性，延续着过去的做法。
我们如果不满足，也许会走向另一个极端，醉心于每一个想法，却不能长期坚持追求一个想法，让它落地生根，真正塑造一个全新的自我。有些人不断从一种流行减肥法转向另一种流行减肥法，结果永远也减肥不成功。这是跟风，不是创造。
正如上图所示，从增加到发明都属于创造。对高管来说，增加一种新的行为习惯往往就够了。在我的一对一指导中，从来都不需要帮助哪名高管彻底检查他的性格。成功领导的行为不会方方面面都有问题，那样的话，他们早就被炒鱿鱼了。但是他们常常会在一两个领域出现问题，结果给人们造成了一种错觉，以为他们在其他所有事情上也都这样。
我们总有机会创造更好的行为：怎样接人待物、怎样应对环境、允许什么诱发我们的下一个动作。我们所需要的，只是大胆地想象一个全新的自我。
2.保留：不断进步
保留听起来消极而平凡，但它确实也是一种选择。它需要全心反省，找出哪些习惯对我们有益，并克制自己不要为了新的、不一定更好的做法抛弃它们。
我们保留得不够多。从定义上来说，成功人士做了很多正确的事情，所以他们有很多值得保留的习惯。但是他们总有一种冲动，想要持续地进步，他们更习惯去改变现状，而不是维持现状。当他们要选择是维持良好的现状还是变得更好时，他们会本能地选择后者，于是可能失去那些值得保留的习惯。
通过隐秘的方式，保留可以改变一切。我的朋友（也是我心中的英雄之一）弗朗西斯·赫赛尔本曾被《财富》杂志称为“美国最佳非营利组织经理”，自从1976年担任美国女童军组织的CEO以后，她的任务就是转变这个会员数量不断减少的保守组织。在这个组织中，平均每名拿工资的员工需要120名志愿者的支持，人们认为它的精神已经过时了，不再适合年轻女孩了。在这种情况下，推倒一切彻底重来的冲动是可以理解的，但是弗朗西斯早年时曾在宾夕法尼亚家乡的女童军17连担任志愿者，她知道这个组织有很多值得保留的优点，这不仅包括它上门推销饼干的暗号，更包括它作为年轻女性道德指南的社会认同。她告诉员工和志愿者们，鉴于现在的新威胁，主动联系女孩们比以往任何时候都更加重要。她把自己这种糅合传统与改革的激进组合称为“传统与未来”。在她担任CEO的那些年里，该组织的会员数量翻了两番，会员的多元化程度是之前的三倍。
曾有一名政治家告诉我：“我所做出的最吃力不讨好的决定，是一些防微杜渐的举动，因为我永远也无法证明我是否阻止了某些更糟糕的事情发生。”保留也是这样。我们很难因为没有搞砸某件事赢得信任和嘉奖。只有事后分析，才能看出这种战术的高明之处，而且只有当事人才能看出来。
我们很少问自己：“我的生活中有什么习惯值得保留？”这个问题的答案可以节省我们大量时间和精力。毕竟，保留一种宝贵的习惯，就意味着我们可以少做一些错误的改变。
3.消除：给创造腾出空间
消除是我们最释放自由、最具疗效的行动，但是我们不愿意这样做。就像打扫阁楼或车库一样，我们永远不知道扔掉某些东西以后自己会不会悔恨，或许是因为将来用得着它，或许是因为它是我们成功的秘密，或许是因为我们太喜欢它。
在我的职业生涯中，最重要的一次转折就是一个消除：我辞掉了不理想的工作。
我当时已经快40岁了，工作做得也不错，在全国飞来飞去，给各大公司讲授同样的组织行为学课程。继续保留这种状态我有利可图，但是我的导师保罗·赫塞指出了它的另一面，启发了我。
“你很擅长现在的工作，”赫塞博士对我说，“你把自己的时间卖给那些公司，赚了太多钱。”
当有人告诉我“我很擅长”时，我会侧耳倾听，也会享受这种褒奖，但是赫塞没有给我这种感觉。
“你没有为自己的未来投资，”他说，“你没有研究，没有写作，没有找到新东西来讲。你可以继续这样做很长时间。但是这样的话，你永远也没法进步。”因为某些原因，他的最后一句话诱发了我强烈的情绪反应。我非常尊敬保罗，我知道他说得对。用彼得·克鲁克的话来说，我是“牺牲明天换今天”。我可以看到我的未来，那里有一些漆黑的空洞。我终日忙碌，无暇维持一份惬意的生活。从某种角度来说，我变得无聊苦闷、厌倦生活，但是在这场人生游戏中，我要想弥补这份缺憾或许已经太晚。除非我消除一些忙碌的工作，否则我永远无法给自己创造一些新东西。
尽管收入立即就减少了，但是在那段时间我不再终日劳碌，决心走出一条不一样的新路来。我对保罗的建议一直感激不已。
我们都曾消除过那些伤害我们的东西，在有快速、明确的益处时尤其如此。我们会摆脱一个伤害我们的不靠谱儿的朋友；我们会停止饮用咖啡，因为它让我们心情烦躁；我们会辞掉一份极其单调、破坏生活的工作；我们会抛弃可能致命的不良习惯。只有当后果极度危险时，我们才会大刀阔斧地消除。
真正的考验在于，我们需要消除一些自己喜欢做的事情。那些事情表面上不会伤害我们的职业生涯，我们甚至可能会相信它们是有利于我们的。在这些情况下，我们或许会问自己：“我应该消除什么？”然后发现根本找不到答案。
4.接受：当你缺乏改变的能量时
在管理一个组织时，CEO们往往能非常清晰地看到改变之轮中四分之三的因素。如果他们做不到这一点，这CEO就做不长了。创造是革新、冒险和尝试，在公司里打造新的利润中心；保留是不要丧失对核心业务的关注；消除是关闭或出售不合适的业务。
接受是行为改变中一项珍惜的选择。成功人士不愿意接受任何失败，总把“接受”等同于“妥协”。我曾列席一名CEO与其部门主管的预算会议。那是一家能源公司，它受变幻莫测的政治和社会潮流影响很大。五年以来，社会潮流都不利于该公司的多项业务。这些部门的营收增长陷入困境，导致预算削减，结果进一步恶化了营收，这种策略永远都不会有好结果，他们的整体盈利目标也受到了冲击。连续这样衰退到第六年，这些部门主管再次做出了乐观的规划，认为他们能够通过削减更多开支来维持盈利。最终，这名CEO再也受不了了。他轻蔑地把那些报告甩到会议桌中间，说：“散会。下周再开会时，我希望你们每个人拿出一个新计划，记住，如果谁的业务再没有好转，那就让它永远消失。我希望你们的新计划能够顾及当前的形势。”
会议室里的每一个人看到的都是同样的数据。但是只有这名CEO冷静清晰地阅读它们，并接受了它们。
在商界我们有很多指标，比如市场份额、质量评分、客户反馈等，它们都有助于我们接受可怕的形势、接受需要的改变。
但是我们却一厢情愿地相信一定会得到最好结果，而不是从实际出发思考问题。
在人际关系中，这种一厢情愿更加严重。我们不是依靠指标，而是依靠印象来做判断，而印象的口径太宽泛了。我们只接受自己想听的好消息，却屏蔽我们需要听的坏消息。如果领导对我们的表现做出六条尖锐评价，其中一条是正面的，五条是负面的，我们的耳朵会自动赋予那条正面评价更高的重视程度。接受好消息总比接受坏消息容易。
有些人甚至连恭维也接受不了。你是否有过这样的经历，你说一个朋友的衣服很漂亮，他却一句话顶回来：“是吗？我都好几年没穿过这衣服了。”这时候，他正确的回答应该是“谢谢”，这样才不会冒犯你的评价和善意。
当我们无力改变时，接受是最宝贵的。然而，我们的“无力”恰恰是我们最不愿意接受的，在这种时刻，我们非常容易做出一些损害自己利益的事，产生与预期相反的结果。
如果我们精心设计的逻辑没能说服同事或配偶认可我们的立场，我们就会冲他们大喊大叫，或者威胁他们、贬低他们，好像这样就能从气势上压倒对方，而不是接受现实，认识到通情达理的人也可以有分歧。
如果我们的配偶因为一些家庭琐事责怪我们，例如没有关冰箱门、接孩子迟到了、忘记买牛奶了，而且我们百分百感到内疚，同时却又回想起了对方过去犯的某个错误。我们扩大了这种无意义的争吵，而不是说“对不起，我做错了”。
如果我们的上司拒绝了我们的提议，我们会向下属们抱怨说我们的领导是多么鼠目寸光。
如果认真反思这些事，我敢打赌，我们这种不肯接受的态度所诱发的行为，绝对比我们的创造、保留和消除加起来的结果还要坏。
设计你的改变之轮
我在与合作团队共同致力于行为习惯改变时，改变之轮是我首先运用的练习之一。一支有4名、6名甚至12名主管的团队，有太多不同的声音，把人们的思维聚焦在一个简单的概念上减少争论至关重要。问他们“我们需要消除什么”比“哪里出问题了”“你不喜欢同事们的哪些方面”更容易令人接受。前者是要求人们想象这种消除行为带来的积极效果，后者却会诱发牢骚抱怨。
当我的客户艾丽西亚被提升为一家拥有八种不同业务、超过十万名员工的投资公司的人力资源部门主管时，上级明确要求她要设法提高该部门在公司的地位。在很多公司里，人力资源部门只有单纯的管理职责，很少影响公司的发展方向和战略。但艾丽西亚的公司不尽然。该公司的CEO知道，公司有这么多员工，他的人力资源部主管做出的决定，既可能强化组织，也可能破坏组织。这名CEO告诉艾丽西亚，他在决策圈给她准备了“一席之地”，她的工作是和销售主管或运营主管同等重要的，希望她不要浪费这个机会。
在艾丽西亚及其团队围绕这“一席之地”设计他们的新战略时，我和他们在一起整整待了两天。艾丽西亚使用改变之轮作为模板，告诉整个团队，他们只需要做4种决定：选择一件事去创造、保留、消除或接受。以下就是他们的讨论结果。
创造：为了确保公司有更聪明的员工队伍，特别是在他们的高科技投资组合业务中，该团队聚焦于提高招聘标准。新战略的中心，是从著名企业和顶级大学中招聘更多人才。
保留：该团队花了将近一整天时间讨论这个。对于这个很难回答的问题，每个人都有不同的答案。“什么是值得保留的？”他们最终落脚于公司文化。该部门向来有团结和谐的氛围，每个人之间都可以畅所欲言，几乎没有任何明争暗斗。不用特意要求，大家就会积极工作。他们说“我们不论做什么，都不要丧失这种感觉”，这个时刻是感人的。在该团队做出这个选择之前，我并没有想到他们如此看重自己创造的这种独特的和谐环境。
消除：这是艾丽西亚的建议。如果我们要花更多时间促进公司发展、赶赴各所大学和招聘会，那就意味着我们领导团队办公的时间会变少。她告诉大家：“我们如果继续忙于日常管理，就无法承担更多战略任务。”他们同意把更多“旧工作”授权给下属。他们甚至制定了具体的量化目标：每个团队成员花在文书工作上的时间要减少30%。
接受：改善公司的员工队伍不可能一蹴而就，甚至一两年时间都不够。他们要打一场持久战。而且即使他们做得很好，也不敢保证他们能得到满意的效果。业务管理人员会把所有成绩都归为他们自己的功劳。他们最终理智地接受了这些：花多长时间来改变、由谁享受最后胜利的光环。
这就是改变之轮的简洁美丽。我们如果坦率指出自己能够改变什么、不能改变什么、应当舍弃什么、应当保持什么，大胆挑战自我，就往往会为其答案的大胆简洁而感到惊讶。
对个人来说，改变之轮也同样有用。哪怕是在一个黑暗安静的房间里独处，专心致志地思考未来，我们依然会因自己头脑里嘟嘟囔囔或者大喊大叫的杂音而分心。思考更远大的问题时，我们希望能排除杂音、忽略琐事和日常杂事的干扰。但只要它们是真实存在的，就没有什么对错可分。我想起一个名叫史蒂夫的客户，他是曼哈顿的一名财务主管，但是住在哈德孙河另一侧的新泽西州，他这样回答改变之轮中的问题：
创造：更短的上下班通勤路程。
保留：美好的家庭生活。
消除：我当前的通勤路线。
接受：以后难以继续提高我打高尔夫球的水平。
通勤、家庭还是高尔夫？我以前从未听说过这样的组合。我开始误以为史蒂夫太草率了（尽管他确实面临通勤问题）。但是随着我们讨论的深入，这个答案显现出了它的严密性和完整性。
确实，史蒂夫痛恨每天花3个小时从新泽西郊区的家到曼哈顿市中心的办公室上班。它吞噬了他那么多时间，本可以多陪陪妻子和3个孩子的。热爱高尔夫球是他选择住在郊区的一个原因，那里有球场。但是他的答案揭示了通勤、家庭和高尔夫球之间优先级的此消彼长，这三者之间的关系比我最初想象中要紧密得多。
承认高尔夫球在他的生活中没那么重要，并且接受这一点，意味着他没理由继续住在郊区。他可以轻松搬回曼哈顿，在那里他可以走路上下班，从而大大减少通勤时间，从而增加他与家人相处的时间。所以他卖掉了新泽西的大房子，搬到了一个离办公室只有10分钟路程的地方，大多数时间都能按时下班回家吃晚饭。在工作中，他依然有需要解决的问题，但是他生活中最头疼的问题已经解决了。
当我们扪心自问，自己需要创造、保留、消除、接受哪些事物时，美好的事情就会发生。但是我怀疑很少有人真正这样做过。发现什么真正重要是一份礼物，而不是负担，坦然接受它、认识它吧。
在检查我们为什么没有成为理想的自己时，我意识到，我浏览了一份消极选项清单，是它让我们思想僵化、抗拒任何改变的机会。没错，当我们谈到我们为什么没有做成某事时，消极因素是避不开的。
但是我们还有希望。纳迪姆通过改变他在公共场合的行为，化解了一个假想敌；伦尼通过随身携带一张小卡片，变成了更好的经理人；斯坦通过回避家庭会议，减少了家庭纠纷。
这些行为习惯的改变，不是一夜之间突然发生的。纳迪姆花了18个月，才得到同事们的认可；伦尼现在开会时，依然要带张卡片提醒自己；斯坦抱怨了好几个月“他自己”的基金会不让他插手，最后才终于安然接受家里的新局面。
诚然，他们都有我这个外部力量的帮助，来指出环境对他们行为习惯的不良影响。但是这种解释我们行为方式原因的洞察力，也只能帮我们这么多了。它描述的主要是我们的过去，而不是前方的道路。
改变是一个过程，它需要警惕和勤奋的自我监督。它需要一种不达目标誓不罢休的精神，我们一开可能会认为这种精神过于简单、有失尊严，甚至有失身份。最重要的是，这个过程唤醒了我们从小就有，却在长大享受成功、害怕失败的过程中逐渐丢掉的本能：积极的尝试。
这些年来，我至少在课堂上组织过一万人观看并讨论这部电影。格里高利·派克在片中饰演第二次世界大战中的弗兰克·萨维奇将军，他把一个“倒霉的”美国轰炸机中队改造成随时处于备战状态的精英团队。在此过程中，他表现出了以上全部领导风格。
另一个比较近的例子是电影《球场雄心》，这支印第安纳州米兰镇的高中篮球队赢得了1954年州冠军。吉恩·哈克曼在片中饰演球队新教练，他表现出了严格的指导式领导风格，让他的球队重新学习基本功。后来则演变成教练式领导风格和支持式领导风格。在电影的高潮部分，他最终改变领导风格为授权式领导。在比赛胶着、己方获得发球权的时候，哈克曼在万众瞩目之下进行了最后指导，他打算用明星球员吉米·齐特伍德作为诱饵。球员们沉默了。
哈克曼问：“有什么问题吗？”球员们想让他们的球星来投最后一球。齐特伍德看着哈克曼，推翻了这个计划，说：“让我来投！”教练看到，他的明星球员有担负这项任务的激情、能力和信心。当然，最后齐特伍德完成了绝杀。
有时候更有勇气的行为，不是大声说“我必将渡过难关”。高尔夫球手们相信，一场平淡无奇的比赛就是一场伟大的比赛。面对一个四杆洞，你第一杆把球打上球道，第二杆把球打到洞口附近，第三杆打出小鸟球（Birdie），或者用两杆推杆打出标准球，然后走向下一个球梯，继续这样做。连续这样打完18洞，你就将打破个人最佳纪录乃至球场最佳纪录。如果可以选择，高尔夫球手宁愿选择这种简单枯燥的打法，而不愿意每次都打得惊心动魄。