管理团队是一项复杂但又充满灵活性的工作，它的基本逻辑与规则有关，是对规章制度的彻底执行，但又受到人的不同个性的干扰，因此又非常讲究方法论，在执行规则时不可僵化教条。
比如，管理者是公司制度的执行者，充当着“执法者”与“监督者”的双重责任，这个使命要求我们在管理的过程中对原则问题不能妥协，必须铁面无私，照章办事。但与此同时，管理也不能太死板，针对员工的不同需求和场景的特点，也要表现出富有变化和磁力的态度，才能既管好员工，又能加强团队的凝聚力。
有一次，小宋兴奋地提出一个请求：“老板，这个大客户的项目终于落定了，公司赚了一大笔钱，您心情一定也很好，我们放松放松，出去玩一天怎么样？”
我板着脸：“不行！”
小宋又问：“老板，我们今天下班早走一点，出去吃个火锅、喝个小酒怎么样？”
我依然板着脸：“绝对不行！”
小宋有点灰心了：“您知道吗，经过近期紧张忙碌的工作，大家都很累，神经紧绷，特别需要放松。”
这时我的脸上露出了笑意：“这么说还差不多，可以让你们放松一下，但只能在周五的时候早下班一小时，这是公司的规定。”
在这个例子中，我们可以看到管理原则非常重要，是绝对不能变的，那就是不符合公司规定的要求不予以批准，哪怕你们有天大的功劳，也不能搞特殊化。但另一方面，原则不能变，态度却可以变。当员工提出正确的理由时，我们要给予正确的反馈，即：体谅员工加班的辛苦，在公司允许的范围内给予一定的奖励。
应该遵守的原则不变，但应对的态度却要跟随情况的变化而变化。在管理中，这就叫“有所变”和“有所不变”。
公司在销售方面以前有张经理和刘经理两大团队，立下了汗马功劳，但有一段时期他们两边的业绩都不稳定，时高时低，还出现了恶性竞争的情况。为了调和矛盾，我用尽了办法，还把公司业绩排行榜前几名的几个好手平均分配到他们两人的团队中，希望他们向外发力而非内耗，也通过沟通做过几次调节，效果仍然一般。
认真思考后，我决定采取一种极端的办法，那就是不再均分好手，而是将优秀人才集中到一个团队中，然后让其他的人全部离职。
既然你们不听劝，我也不是慈善家。这样一来，公司节省了一半的人工成本，这个优秀团队的业绩也会比原来两个团队的业绩总和还增加了一倍。至于两位经理，我杀鸡儆猴，辞掉一个，让留下来的团队及经理都不要骄傲，要有强烈的自我危机感，更加积极努力地为公司利益拼杀。
对这个决定公司内部有人表示不理解，觉得太狠了。但我之所以用上重典，是因为从中看到了一些不良的苗头：
第一，两个团队的无序竞争正逐渐超出公司的管控范围，并且严重影响到了业绩；
第二，两位团队带头人在我数次谈话后仍未能解决问题，说明他们中至少有一个人是要被揪出来承担责任的。
第三，管理中最怕的是山头林立，特别是出现两个互相对立的山头，一旦有这种情况就必须采取严厉的手段进行制裁和整治。
清朝的中兴名臣曾国藩在自己一篇名为《赦》的笔记中谈到了一个严肃的话题，他认为对那些罪不至诛的人也不应宽容对待，尤其在乱世中就得用重典纠正风气，否则便可能产生“白蚁蛀坝”的可怕的危害。
他说：“放牧马匹的人，会清除害群之马；放牧羊群的人，会清除害群之羊。管理老百姓的道理，也是这样的。”在企业面临的特殊时期，我们的制度和管理手段也一定要严，施以雷霆手段，清除内部的混乱，还秩序以稳定，才能用较低的代价迅速扭转局面，让管理回到正确的轨道。
在管理中我总是希望与下属建立思维层面的联系，从创造力方面鼓励他们。我讨厌上下级之间仅有发令和执行的关系，我也不希望公司的管理者满足于手握方向盘当个懒惰的司机。
真正好的管理，应当赋予员工思想，帮助他们主动积极地思考，激励他们自发的创造力。这对管理、对公司、对他们个人都有莫大的好处。
比如在一次内部的招聘沟通会上，负责招聘的田经理曾经无比奇怪地问我：“老板，您亲自把关的面试，简历不看，学历不问，英文不考，业绩不查，就问两三个问题便录用了，不怕他们是水货吗？”我选人的标准如此简单，让他很不明白。
我说：“简历当然是重要的，但简历上的有些内容你是很难在第一时间考证的，有的人做过保洁员都能在简历上写得就像当过部门经理，学历高、英文好是能加分，但是名牌大学的毕业生也有无数的混子，你能从简历上分辨出来吗？至于他们在前公司的业绩，他且一说，你且一听，我们想查到真实业绩是非常不容易的。所以用人关键是做好三点：看他的自信心，看他对应聘职位的看法，看他对未来的规划。会想这三点并且有成熟观点的人，我们就愿意带，也能够带得出来。”
这三点看上去简单，实则是对员工能力、潜力的一次全方位的深度考核。
第一，有自信的人更有干劲。人没有信心，就像汽车没有油，喇叭按得再响也跑不了多远。你没有信心，老板给你重要的工作你也不敢接手，生怕搞砸了。所以员工的信心很重要，信心也是一个极为关键的底层要素，是我们做好一切事情的基础。
第二，能评价自己职位的人有反省精神。在入职之前，就对自己正应聘的职位有成熟的看法，甚至是比较新颖的观点，这样的人才我是不会错过的。这说明他有很强的反省精神，能够跳到问题的外面审视和思考。想想看，当你向一个职位投递简历时，你对该公司的这个职位曾经有过多深的思考呢，还是说你只重点考虑了这个职位给你的上升空间、薪水涨幅、工作难度，从未思考过该职位对于公司的重要性和“可变革空间”？
第三，对未来有针对性规划的人创造力强。思考力的一个直接结果就是针对性极强的规划力。这样的人不管干什么都有自己的想法，他有规划，然后有行动，来到公司后很快便能扎下根，不会轻易跳槽，是所有的公司都喜欢的员工，也是所有的管理者都会信赖的下属。
不久前，我让小晶主管客户黄总的新项目。
黄总是公司的重点客户，我这么做是培养小晶。但她却说这个项目属于一个全新的领域，她没接触过，没什么经验。我便给了她一份计划书，是我自己写好的，让她看一遍，在这个基础上写一份交上来。
小晶表现得很没自信地说：“我写出来的肯定没您的好，客户届时肯定用您的方案。”
我说：“我让你看和让你写，不是为了给客户看，是为了让你知道这种项目该怎么做，下次再遇到同样的，你能做也会做了，跟送给你一条鱼比起来，教给你钓鱼的方法更重要，明白了吗？”
在管理团队和引导工作的过程中，当碰到问题时，有些领导总是喜欢替下属想办法，帮他们拿主意，甚至是身先士卒，这么做的结果就是——老板累死，下属闲死，公司亏死。
比如有调查显示，70%多的创业公司老板就死在事必躬亲上，他们觉得下属太笨，什么都干不好，索性亲自上阵，自己搞定。结果久而久之，下属的进步有限，老板也累得够呛，公司发展不起来。
如果你只授人以鱼，你充其量只能管好、带好10人以下的小团队，这是你精力的上限。人数在10人以上的团队管理，你完全无法胜任。
在工作中，上司与其传授给员工解决问题的技巧，不如告诉他们一套完整的方法论。方法论是什么呢？是做好一件事的原则、经验、理论依据，是系统性的知识，也就是授人以渔。只有这么做，你的员工才能成长，你的团队才能壮大。
公司下属部门的赵经理向我申请一次特殊的加薪。
赵经理：“我们部门的小郝这段时间在周末总是加班，也很用心，我想跟您申请一下给他涨一点工资。”
我回复：“按照公司的薪资制度，如果只是你说的这一条，是不太符合条件的，加班的人太多了，难道都要涨工资吗？希望你能提供更多的信息。”
赵经理说：“还有很重要的一件事，小郝的搭档是小宋，两人共同负责同一个项目，那家伙这两个月在工作上有点马虎，精力都用在工作外了，导致这个项目的大部分环节都是小郝一个人负担。因此我希望能破个例，借此敲打一下做事不用心的小宋，告诉他付出才有回报。”
这正是制度允许的一种情况，公司要用奖励突出对工作用心的个人，同一个项目中，肯定是多劳者多得。
于是我点头同意：“公司的管理是要鼓励好员工，让员工有序地发挥能力。但管理一定要尊重制度，不然以后就没有一个标准。这样，这个月给小郝发一笔奖金，并且在全公司通报表扬。你现在就可以去填申请单，由我来签字。同时，你要跟小宋谈话，告诉他这个月的基本奖励已经全泡汤了。”
我们在管理中需要有健全的制度，根据制度行事。但是光有纸面的制度是不行的，写在纸上的条文是干巴巴的文字，没有活力，只有在尊重制度的基础上让它富有切实的可执行性，才能把我们的管理理念落到实处。
不论团队的实际情况怎样，员工有何种要求，下属提出了什么样的想法，都不能逾越制度的范畴。
在管理的过程中，作为企业的负责人，我们能否尊重制度是关系管理结果的至关重要的因素。你尊重制度，一切以规定为准，员工便服你，企业才持久；你不尊重制度，不拿规定当回事，员工即便受了你的恩惠，他们的内心中也不会真正地钦佩你。
管理者要充分地认识到这一点，学习、了解和尊重公司的规定，并且时刻以身作则，始终认真带头执行，将这种良好的风气感染整支团队。
和客户黄总一块吃完饭，我马上将小宋叫过来，严肃地批评他：“刚才吃饭的时候，你怎么把我们各种服务的价格都跟黄总说了？你不知道这是谈生意的大忌吗？”
小宋不以为意地说：“老板，我看黄总一直问，就告诉他了，我这心直口快的个性您还不知道嘛，我觉得跟客户也能搞好关系，应该没啥大碍吧？”
我问：“咱们新产品的方案呢，你不会也说了吧？”
小宋说：“我看黄总挺感兴趣，就给他说了说，谁让我个性就这样呢。”
我接着问：“公司下半年的经营方向你也对他讲了吧？”
小宋说：“是啊，我看黄总当时挺无聊的，就随便跟他聊了聊，没说太多，只要黄总高兴，业务能搞好，我觉得说点也无所谓啊，毕竟是为了公司好，您看黄总不是挺满意嘛！”
“好。”我说，“从今天起，未来三个月你的奖金全部泡汤了，一分没有。同时我跟你说最后一遍，有个性是好事，但你的个性不能危及公司的利益，我劝你最好将今天的这些个性统统留在家里，只带着专业来上班。否则我就让你的专业在本公司不再有用武之地。”
管理者比较头疼的一个方面就是员工的个性——个性张扬者易侵犯公司利益，且不好驾驭。
通常，人的个性是丰富多彩的，有的人心直口快，有的人沉默寡言，还有的人活泼热情。
要把这么多的个性员工组织到一起是不容易的，而个性太多也会犯错，比如小宋在客户面前嘴上没把门的，瞎表现自己的诚意，反而泄露了公司的商业秘密。所以，我推荐的一条管理逻辑便是：如果在个性和专业之间二选一，我们必须毫不犹豫地选择后者。
要让员工先有专业，再有个性。如果个性太强，专业性太弱，就不能把他放进自己的公司。
小田汇报说××的项目开支超出了预算20%。
这是一个惊人的数字，意味着项目的利润快被超支的成本吃光了。更让我吃惊的是，开支超了这么多，项目进行中为何没人察觉？我追问原因，小田回答说，是客户临时增加了两次实地考察，因而才多花了招待费。这个说辞我不能接受，两次招待费就能让预算多出两成，那一定是中间发生了什么不好的事情。
果然，小田在我的追问下说了实话：“老板，期间的这两次接待，我们团队在费用上没控制好，本想着预算费用什么的还会有富余，所以当时就没太在意，想着一定要让客户满意，手一松便多花了不少钱。还有，据我了解项目负责人是给客户额外买了礼物的，您可以查看账单，走的都是公账。”
我说：“这可不是小事，工作向来是有预算的，必须严格遵循预算控制规定，决不能有多少花多少，而是应该让你花多少就花多少，尽量给公司省钱。省下的钱其实就是利润。下次不管什么方案，都给我弄的明明白白的再做，如果你们事前控制不了，事中就要报给我，由我来决定。”
有句话说：“凡事预则立，不预则废。”讲的就是预算和做计划的观念。
现代管理中我们正面临“全面预算管理”的问题，这已经成为一家企业能否在激烈的竞争环境中有所发展的重要模式。
在我看来，全面预算管理对团队来说有两个关键原则：
第一，管理者要考虑到方方面面的预算，事先做出全面的计划；
第二，每一名团队成员都要有预算思维，参与到预算管理中，没人能置身事外。
全面，指的便是全员参与、面面俱到。
作为上司，在日常培训中一定要灌输给员工预算管理的观念，事先分配好企业的财力和人力资源，实现团队的既定目标。
在这个过程中，管理者既可以通过全面预算管理来监控项目的进度，控制支出，也可以通过对责任、权利的有效分配，引导员工互相促进、彼此监督，加强下属的凝聚力，方可将管理上升到一个较高的水平。