狼群每次捕猎成功，都会尽情享用猎物。在分享胜利果实的过程中，狼性中英勇顽强、奋发向上的品格被有效地激发了出来。如果狼群捕杀不到猎物，就要长时间地挨饿，饥肠辘辘的滋味就是最好的惩罚。这种方法使得狼们不论在什么险恶的情况下，都会拿出亡命之徒的姿态，拼死一战，不惜用血的代价去争取最终的胜利。
一般人的本性都喜欢奖赏，害怕惩罚。因此，管理者可以运用软硬两手来管理下属，使之按着自己的意图行事。有功即赏，有过即罚。领导者要正确地用人，真正调动部属的积极性，必须做到按功行赏、论过处罚。这样做有以下三点好处：
第一是为部属提供一个公平竞争的环境，大家就会尽心尽力地工作，以争取奖赏、避免惩罚。第二是可以避免人为的矛盾。如果不坚持功奖过罚，部属难免有亲嫡疏旁之感，相互之间的隔阂矛盾便会随之而生。如果惟功是奖，惟过是罚。部属会感到领导一视同仁，矛盾自然消失。第三是可以调动大多数人的积极性。无论赏还是罚，只要得当，才能起到激励作用。如果失度，不仅没有受到赏罚的人心里不服，即使受罚者也不以为然。无功受禄，罚不当罪，皆是领导者的大忌。
软硬兼施的方略，是中国古代传统的驭臣之道。早在先秦时期，韩非即明确指出：“凡治天下，必因人情。人情有好恶，故赏罚可用。”
此后数千年，大凡有作为的政治家，不论是刘邦、曹操、李世民、朱元璋等，无不是深谙赏罚两术的好手。
奖赏是正面强化手段，即对某种行为予以肯定，使之得到巩固和保持。而惩罚则属于反面强化，即对某种行为予以否定，使之逐渐减退。这两种方法，都是管理者管理下属不可或缺的。
管理者运用时，必须掌握两者不同的特点，适当运用。一般说来，正面强化立足于正向引导，使人自觉地去行动，优越性更多些，应该多用；而反面强化，由于是通过威胁恐吓方式进行的，容易造成对立情绪，故要慎用，应将其作为一种辅助手段。
强化激励，可以获得管理者所希望的行为。但并非任何一种强化激励，都能收到理想的效果。从时间上来说，如果一种行为和对这种行为的激励之间间隔时间过长，就不能收到好的激励作用，因此要力争做到“赏不逾时”。
一种行为刚刚做出以后，人们对其感触较深，这时即予以表扬和奖赏，刺激较大，激励作用较强。因此，及时奖励是一个重要的方法。这就要求做领导的要积极开动脑筋，多搞些花样，对下属的成绩给予及时多样的奖励。
对违反规章 制度的人进行惩罚，必须照章 办事。该罚一定罚，该罚多少即罚多少，来不得半点仁慈和宽厚，这是树立管理者权威的必要手段。西方管理学家将这种惩罚原则称之为“热炉法则”，十分形象地道出了它的内涵。
“热炉法则”认为，当下属在工作中违反了规章 制度，就像去碰触一个烧红的火炉，一定要让他受到“烫”的处罚。这种处罚的特点主要有以下几点。
（1）即刻性
当你一碰到火炉时，立即就会被烫伤。
（2）预先示警性
火炉是烧红摆在那里的，你知道碰触则会被烫。
（3）适用于任何人
火炉对人不分贵贱亲疏，一律平等。
（4）彻底贯彻性
火炉对人绝对“说到做到”，不是吓唬人的。
管理者必须兼具软硬两手，实施起来还要坚决果断。奖赏人是件好事，惩罚虽然会使人痛苦一时，但绝对必要。如果执行赏罚时优柔寡断，瞻前顾后，就会失去应有的效力。
日立会社董事长仓田主税就深谙赏罚并行、恩威并施之道。日立会社是国际著名的大企业，其产品遍布世界各地，仓田主税对它的崛起和发展做出了很大贡献。仓田主税的一个法宝就是恩威并施。
仓田主税深信企业的发展有赖于全体员工的积极进取，稳定职工队伍是十分必要的。于是，他为日立的员工提供了广泛的福利。日立会社的15万男女员工，每人都能够住到租金低廉的房屋。上下班有交通车，有免费的读物，甚至有结婚补助金和死亡抚恤金等，待遇是很不错的。因此，全体员工都拧成了一股绳，工作热情非常高。从1950年日立会社成立以来，没有发生过严重的罢工或者不安定的情况。但是，仓田主税对待日立员工并不完全只是一个充满慈爱的父亲。他在最初被任命为日立社长时，曾坚持裁去16．5％的日立员工。正是运用这种恩威并施的手腕，仓田主税把日立的众多员工紧密团结在自己周围，上下同心，精诚合作，写下了日立会社的宏伟篇章 。
在企业的经营领导中，领导奖罚分明，恩威并用，也就是“推”与“拉”的艺术。所谓“推”即压力领导，“拉”就是奖励领导。成功的领导总是能将“推”与“拉”很好地搭配使用，根据不同的对象，选择不同的方式，促使和激励企业员工提高生产和工作效率，推动企业向前发展。
狼王的赏罚机制是很明确的，这次捕获你有功，那么就会赏给你多些猎物；相反，则不会给你。作为领导，在管理中及时的赏罚反馈才真正有效。
一个有16年工龄的员工在公司重组时被解雇了，原因是他“工作不合格”。但是自他加入公司以来，每一年的业绩考核结果都表明他的工作是符合要求的，因此，这位员工感到不平，不理解为什么自己会由于“工作不合格”而被解雇。于是，他起诉了原公司。
法庭进行了大量细致的调查，证明这个员工在相当长的一段时间内工作一直达不到标准水平。然而，因为每个经理都急于摆脱他，想把他转到其他部门，为了使不知底细的其他部门经理愿意接收他，就给了他一个“达到标准”的工作评价。
在法官面前，这位员工陈述说，经理没有如实地指出他的缺点，也就等于剥夺了他改正自己错误的机会。结果这个员工打赢了这场官司，他原来的公司被迫全额补发了他的工资，而且还另外支付了一大笔赔偿金，来弥补“他的痛苦和精神压力”。
因为没有做出诚实的反馈，该公司付出了沉重的代价。所以，在进行反馈的时候，一定要实事求是，把真实的情况告知给员工。虚假现象和欺骗行为会误导员工，其结果如同搬石头砸自己的脚。
在这方面，有的领导者做得就很好。例如下面的谈话：“科比，我对你的工作态度不满意。前天开员工会议时，你迟到了半个小时，而且还告诉我，你还没看过我们正在讨论的报告；昨天，你又说家里有事，提前1小时就下班走了……”
“琳达，你对我们的客户科尔公司所做的工作让我很满意。上个月他们在我们公司的订货总额提高了20％；几天前。我接到科尔公司负责人丹·菲利普先生打来的电话，称赞你对于产品规格和性能非常熟悉……”
正是因为这位经理针对具体行为进行了反馈，科比不但心悦诚服地接受了批评，而且很快就改进了这些缺点，而琳达也继续保持了这些好的方面。相反，如果只是笼统地说：“科比，你的工作态度很不好”、“琳达，你的出色工作给我留下了深刻的印象”。那效果就会大为逊色了。
科比可能并没有意识到自己的不足，对你的话会感到摸不着头脑并感到精神紧张；而琳达则可能会对经理的表扬不以为然，缺少那种现实的激励。没有反馈的奖罚相当于半途而废。
反馈是奖罚最后的也是最重要的一个环节。如果奖罚永远是领导者的暗箱操作，那么，奖罚将因此失去员工的参与和信任。而且，奖罚作为一种评价，其激励的作用也大为萎缩，从而失去真正的价值。
总之，不论领导者进行奖励或者是处罚，有一点非常重要——根据员工的具体行为，明确指出他到底“错”在何处，而又“对”在哪里。
公元前204年，刘邦为了灭亡赵、燕等诸侯国，派韩信率军于10月越过太行山向东进攻赵国。赵国闻讯集结兵力，占领有利地形准备迎战。韩信派1万人作先头部队设伏，尔后，犯兵家大忌，背水设阵。赵王见状，大笑韩信无能，冲入汉军阵中。但汉军殊死战斗，英勇异常，前后夹击，活捉赵王。在庆功会上，有人对韩信这种违背常规的用兵方法感到不解，韩信笑道：“根本原因是你们没有领会兵法精神。兵法上不是说‘陷之死地而后生，置之亡地而后存’吗？况且我带的是一群缺乏慰抚，训练不足的部队，不把他们放在没有退路的境地，他们哪会服从命令奋勇作战呢！”
韩信用兵的确高人一筹，他的成功不仅在于能够审时度势，将天时、地利、人和诸因素恰当地运用，更重要的是他准确地把握了实施权力的尺度，把握了部下所能承受的心理界限，在生死抉择的重大压力下，产生了最大的权力效益。大敌当前，背水布阵，就只给部下两条出路：奋勇决战，生；畏缩不前，死。但是，将士若要求生还有一条，就是逃跑投降。军士们之所以没有这么做，就因为韩信所施加的压力没有超出他们的心理承受范围，反而成功地制造了一种紧张气氛，鼓舞了将士们的斗志。
心理学研究发现，在工作上，压力与工作效率之间合成为一种曲线关系，当觉醒增强时，工作效率就会提高，但达到一个最佳水平后，效率在某种程度上不再提高，而且随着觉醒的继续加强，工作效率反而会下降。这是因为过度的压力使人产生恐惧、愤怒、焦虑情绪和攻击性行为。
在日本小学生的课本扉页上写着：日本国土狭小，人口众多，资源贫乏，只有技术立国，否则无法生存。这种从小开始的危机教育，使日本人从小就处于一种压力气氛中，只有拼命工作，掌握先进技术，才能立于世界之林。
领导者在工作中制造紧迫感应该注意尺度，必须以部属的心理承受力为界限。要有一个“度”。如果超出这个度，突破下属的心理承受界限，结果就可能适得其反。太松不行，松松垮垮，拖拖拉拉，工作效率必然低下，这是“度”的下限，反之过严，就会突破“度”的上限。三国时，关羽败走麦城死，张飞闻讯后令军中三日内置办白旗白甲，挂孝伐吴，为兄长报仇。帐下两员将领洪疆、张达因期限太急，乞求宽限几日，竟被张飞打得满口吐血，两人感到限期完成根本无望，绝望之中杀了张飞，投了东吴。
在企业管理中，常常可以看到这样一种现象：当承包定额比较合理，承包者经过努力能够达到时，承包结果往往高出定额，反映出效率的上升；若承包定额太高，承包者又不得不承包，而且即使十分努力也较难完成时，承包结果往往大大低于合理的权值，原因就在于过度的压力使他们产生了反抗心理，工作效率下降。
由此可见，领导者要掌握好紧迫与松弛之间的界限，既要造成一定的压力，又要使下属不过于紧张，使紧迫感与下属自身因素以及当时的客观条件相适宜，否则，就会事与愿违，达不到预期的目的。
狼王统帅团队时，通常会采取软和硬的两手，爱护中不乏严厉。赏与罚，可以称为管人的两把利剑，是领导者统御部属、使用人才的重要手段。赏罚分明，奖惩得当，是一切用人者的根本原则。领导者一定要正确使用赏罚制度，切莫随心所欲，无原则赏罚。